海底捞关店300家却不裁员，华为内部寻找奋斗者，都因为有一个“池子”

任正非：内部人才市场，是寻找奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。

文：中外管理 任慧媛

责任编辑：辛国奇

公司裁员本是寻常事，不寻常的是一边裁员一边疯狂招人。

继今年8月份字节跳动旗下教育版块大幅裁员之后，字节跳动的员工们仍在“跳动不安”。日前，有字节跳动员工在职场App平台发布消息称，公司商业化团队正在调整中，各大直营中心和呼叫中心都要裁减30%-70%的员工。而不少字节跳动的员工在微博、知乎等平台发帖讲述了被裁经历。紧接着，字节跳动HR负责人做出了回应：裁员信息属实，系公司正常业务调整。

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但问题的关键是，在裁员的同时，字节跳动仍在秋招市场疯狂扩招“抢人”。今年的秋季校园招聘，字节跳动开设了八大类职位，分别是研发、产品、运营、销售、设计、市场、职能支持、游戏策划。招聘岗位超过8000个，同比增长超30%。

裁员伤口碑，招人伤钱包，很多人看不明白字节跳动到底在搞什么。

带着这个问题，再看最近上了热搜的一个话题：“杭州奢侈品店店长月薪5万到8万，却招不来人”。

真的是因为没有人才吗？有网友直接犀利的指出了问题所在：“你不是招不来人，而是想招李佳琦、薇娅这样的人。”的确，如果能拿到8万的月薪，意味着得有百万以上的销售业绩，这样的人可谓凤毛麟角。

其实，无论是字节跳动宁可裁员再招聘，还是奢侈品店长月薪8万都招不到人，都折射出一个相同的问题：大家都想捡现成的，想要薇娅和李佳琦，却又不想耗费资源、平台、精力去培养。

于是，最后就形成了一种恶性循环：人才断档，企业还抱怨没有人才。殊不知，多少好苗子，都在成长过程中被扼杀了。

与此截然不同的是，华为早在十几年前就设立了内部人才市场，对人岗匹配、内部消化下了一番功夫。而海底捞关停300家门店，却明确表示不会裁员，是因为他们有“蓄能池”。

任正非：在内部人才市场寻找奋斗者

对于内部消化，华为创始人任正非曾多次强调内部人才市场的作用。他在讲话中提道：“我们要更多地消化内部劳动力转岗。一般性岗位，以内部招聘为主。”“未来业务发展需要多元化的人才，不要忽略内部人才的激发和使用……要进一步盘活现有资源”。

在任正非看来，内部人才市场，是寻找奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促成的流动，不仅让员工寻找到自己最适合发挥能量的岗位，也可促进各部门主管改进管理措施——流动就能焕发出生命力！

华为的内部人才市场，又被称为“人力资源池”，它不是一个有形的组织，而是华为内部系统的一个用人信息发布和沟通平台。

前华为全球招聘负责人、深圳百森智投创始人冉涛向中外管理介绍，华为的内部人才市场历史，最早可以追溯到2008年的那场金融危机。当时，一片萧条之下，欧美地区的一些客户投资减缓或直接取消，导致华为在这些地区的业务量下降，从而出现了大量人员富余。但富余的人不见得不优秀，为了防止这部分人才流失，华为先从调剂工程服务人员开始，推出了内部人才市场的机制，把这些富余出来的人输送到内部劳动力市场，进行再学习。

当时，华为的国内业务正赶上大搞3G建设时期，出现了人员不足。于是这部分有岗位招聘需求的部门，就先将信息发布到内部人才资源池里，并提出基本技能的要求。对接之后，用人部门会对“池子”里的富余人员进行业务面试和素质面试，合格后录用。

“由于都是在通信行业里，大部分专业是相通的，加上华为人的学习能力非常强，所以当时优化了很多人，也匹配了很多人。这便解决了公司人员局部富余和局部短缺之间的不平衡。”冉涛说。

很快，这项制度就生了根，从原来只是富余人员的岗位匹配变成了一种人力资源体系，作为华为的内部劳动力市场机制长期坚持了下来。

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别让“千里马”白白流失！

如今，内部人才市场已成为华为新业务人才来源的重要途径，它让所有员工能够清晰地知道与工作相关的各种人力资源信息，使相关信息对称起来。员工进入内部人才市场后重新选择岗位，或许就可以找到更适合他发挥特长的平台。

相应的，大多数公司内部人力资源流动的方式是比较单一的，主要是通过小范围的指令性调配进行，部门墙很厚，合适的员工却因为机制原因不能找到目标岗位，或者因为其他因素无法在原来的岗位更好地发挥作用。于是，这些人才都只能眼光向外，到外面寻找工作，很多“千里马”就白白流失掉了。而用人部门面对人才短缺也只能通过社会渠道解决，无形之中增加了公司的用工成本。

有业内专家评价，内部人才市场加大了华为内部人才的流动性，等于是给予了相关人才一个全新的机会，利于公司进一步甄别人才，也利于岗位与人才之间更科学合理的匹配。把员工的意愿充分调动起来，让员工“爱一行、干一行、专一行”，最大限度地发挥员工个人的贡献与价值，很大程度上防止了优秀人才流失。

而且这种开放会显性化各级主管在人员管理上的不足，让各级主管知道再也不能利用信息不对称或者手上拥有的管理权力，来简单管理自己的队伍。

另外，与外部招聘相比，内部人才市场基本上不再进行新员工的培训环节，节约了大量培训费用和时间；而且由于都在公司内部，HR也便于了解该员工在之前工作岗位上的工作情况、优势和不足等全面信息，更容易匹配到更适合的岗位。

有数据统计，在内部人才市场，从投递简历到确认调动的平均时长仅为20天，并且大部分人才流动到新岗位后绩效显著。这说明华为内部人才市场对于优化人才与岗位的匹配度、提升工作效率发挥了积极作用。

不能为了调岗而调岗

值得一提的是，为了防止人才流失，不仅仅华为有“人力资源池”，海底捞的“蓄能池”也有异曲同工之效。最近，海底捞突然来了个“急刹车”：决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。但海底捞及时止损的同时还明确表示不会裁员。

据了解，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入“蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；对普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。如此，既不造成舆论风波，又能培养一批人才，可谓双赢。

当然，并非所有公司都适合建设内部人才市场，华为的规模足够大、人才足够多，并且华为几乎在所有岗位上都建立了“候补队员”机制，任何人才离职立即有对应的候补人才替补。同时，华为的任职资格制度，给人才与岗位的匹配提供了相对科学合理的标准和依据。

华为的内部人才调岗也并不能简单理解为：“在这个岗位上不行，就换个岗位试试。”冉涛介绍说，它是有一定条件的，比如，个人职级必须是13级以上，必须从事现岗位一年以上，海外派遣员工还须外派满两年以上，才能进行岗位流动。而试用期或者违反纪律的员工并没有岗位流动的权利。也就是说，只有优秀的人才能进入内部人才市场。

“其实就是让员工不要总想着干不好一件事还有那么多退路。”冉涛表示：华为人力资源体系最大的特点就是，不是从员工角度出发，而是从组织需要的角度出发。企业有发展，才是对员工最大的爱。

冉涛进一步提醒，不能为了调岗而调岗，如果某位员工不能胜任这个岗位，也可以降级。“没必要必须更换到另外一个岗位，把那个岗位也搞得乌七八糟。企业本身就是个大熔炉，总是要处在一个有计划的人才岗位调动变化之中的。”

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要管理人，先改变人

在华为，还有一种调岗是全局指令性调配，正如《华为基本法》中提道的：没有周边部门工作经验的人不能担任部门正职。比如原来做研发，后来可能去做了采购，甚至去了知识产权部门，在华为这是常态。为什么看华为很多干部的履历，会发现他们大部分都干过很多岗位？就是因为华为的全局指令性调配，让很多人都具备了全局管理和经营经验，最终他们被培养成了“多面手”。

但显然，不是每家公司都能复制华为的做法。冉涛说，这些年他一直在研究怎么将华为优秀的人力资源管理经验在各个企业去落地，这其中验证出了一个逻辑：这些行之有效的办法，不是每个企业都适用，因为各类企业的人才结构是不一样的。问题的核心就在于，有什么样的人才结构，就选择什么样的管理手段。

所以，是否推行内部人才市场机制，还要具体看企业的人才结构。要管理人得先改变人，冉涛建议抓住两点：第一，一定要致力于人才结构和人才整体素质升级，这是企业老板一定要亲自抓的事情。第二，管理工具不用追求太先进，一定要跟企业发展的现阶段相匹配，然后管理工具再随着员工素质的提升而升级。就好比，原始人只会用弓箭，却非要给他个机关枪，根本不会用，也就不会起作用。

“有企业学华为的‘铁三角’组织，但是学了半年也没效果，其中的关键就在于‘铁三角’的人到底是铁的还是木的？‘角’虽然有了，但材质不同，效果当然不一样。”冉涛笑言，学习阿米巴也是如此，有的企业照搬进来却往往水土不服。不是阿米巴这个管理工具不好，而是整个人力资源结构与阿米巴管理制度中要发挥作用的员工素质结构不匹配。

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