智云通CRM：如何处理好销售之间的关系？

一般来说，越强势的品牌，内部沟通越重要；越弱势的品牌，对外作战越重要。有的强势软件品牌甚至不做客户工作，整天给客户发要求正版化的律师函就够了，销售的关键工作是在内部找单子，年底差数字的话，就查查谁侵占了自己的底盘，哪家经销商下的单子不够多就行了。时下有一个词可以形容这种销售行为：“内卷”。

内卷化营销，当然是一个负面词，它反映出另外一个问题：有时候内部“地盘”的划分更重要，越大的公司，内部倾轧越厉害。“会哭的孩子有奶吃”，你在外攻城略地，汗马功劳，却敌不过人家在公司内部会议上的几句话。类似岳飞和秦桧这样的案例，历朝历代比比皆是。

处理好内部关系，要远离那些只会在公司或团队内找项目的销售。不要迷信狼性文化，狼性文化很容易“内卷”成“狗咬狗”。有的销售为了年底的数字，会肆意诽谤他人，只要你的工作范围跟他有交集，他就有可能通过领导或销售管理部门将你辛辛苦苦拿下的某个项目划入自己名下。有些客户的归属是很模糊的，既可以算在A行业，也可以算在B行业。如果打算做这个客户，从一开始就要厘清，并取得公司或团队内的明确认可。

对于内部问题，实在躲不开就得勇敢面对，内部关系都搞不定，对外更没战斗力。涉及地盘划分，一定要坚决维护自己的权益，不轻易丢失任何一个价值客户。自己想要的客户也要早早动手，并要有理有据地拿到手。

如何处理好与售前的关系？

售前，指的是售前技术支持人员，一般IT厂商将其归入销售体系或市场体系管理。也有公司将其纳入技术体系，由技术总监管理，技术总监统管研发、售前、售后的所有技术问题。还有的小公司售前、售后部分，统称为技术支持人员，项目前期交流、写方案、测试、实施、服务，全由同一批人员完成，所以这些技术人员的能力还相当强。

具备技术能力的全能型销售是相当少的，否则他就可以将商务、售前、售后一手搞定了。这样的销售往往是从技术人员转型而来，不过一旦转型销售，他的技术能力也就迅速地“退化”了。因为技术这东西，是需要经常上手练习才能保持的。大公司都倾向于员工技能专业化，他们并不偏好全能型人才。大公司的优势就在于流程化规模化处理订单，而员工一旦全能了，极有可能离职创业。

绝大多数销售在工作中都需要售前人员配合，组成一个团队作战。按说销售和售前最好1:1配置，客户有什么技术问题便可以及时解决，不过现实中几乎没有哪家公司可以达到这个比例。这倒不是因为售前人员很难培养，而是老板们总相信自己的产品足够好，足够标准化，销售足够聪明，认为每增加一名销售都可以增加一些数字，而增加一名售前只会增加开支。只有在被竞争对手打得头破血流之时，才会发现自己的产品和人员都没那么优秀。缺乏售前技术支持的销售人员，就像战场上缺少炮火支援的前锋将士一样寸步难行。

所以内部沟通的第一要务是选择好自己的搭档——售前或咨询顾问。如果搭档不合适，应该尽早更换。这里说的不合适，只要有两种情况：

一是太懒。比如跟他约好了早上9点一起出发去见客户，到点了还见不着人，打电话去催，结果人还在床上。如果他不是忘记行程的话，这就属于工作态度问题，应该向公司说明详情并坚决要求换人。千万不要因为售前资源紧张，差不多就算了。一句“算了”，你成为销售高手的机会也就没了。

二是能力太差。一般新加入团队的售前，由于产品、业务不熟悉，技术和方案能力弱一些是可以忍受，如果基本素质没问题，只要足够勤奋，从一些非关键项目开始培养，一定会逐渐成为优秀的售前。与自己的项目一同成长起来的售前，更懂得客户实际需求，而且适应了团队的小环境，更有归属感。如果无论怎么培养都“不上路”，工作效率太低，技术水平还赶不上销售人员，那么可能还是基本素质问题，可以为他另寻一个合适的岗位。

至于售前性格内敛，不擅长和客户打交道，或者不善于和内部的研发、市场、其他技术部门沟通，无法得到有效支持，那就要看具体情况了。虽说售前等于半个销售，在团队中的作用相当重要，但如果销售自己能够弥补这些缺陷的话，也不是什么大问题。一个人总不可能什么都好，他早就去做领导了，怎么可能留下来给你做售前呢？

对于长期配合自己工作的售前小伙伴，销售人员要懂一点“怀柔”策略。因为售前偏重技术，通常来说没有销售那么高的情商，说话直了容易损伤他们的积极性。在项目成功后，申请表彰和奖项时，要不吝言辞地肯定售前的功劳。在项目出现问题的时候，要勇于承担责任，保护售前。邮件、聊天群中要特别注意不要将售前置于比较尴尬的境地。你们是一个团队的，别人欺负你的售前，也就等于在欺负你。销售永远是项目的第一责任人，不管你将赢下来的项目归功于谁，最终这个项目还是你的；不管你将失败的原因归咎于谁，别人都会认为你输了。

（来源：智云通CRM）

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