智云通CRM：如何将资源用在价值客户上，不要做老好人？

销售会接触到各种各样的客户，其中既有价值客户，也有非价值客户。有些客户预算不足，采购过程中想尽办法让销售“变通”，采取减配、降低服务标准的方法缩减预算，但进入售后阶段有什么都想要。这样的客户不仅无法帮助销售完成数字，还会在沟通协调上耗费大量时间。

另外，客户内部提要求的人和部门很多，不可能一一照顾到，应该以满足核心部门和决策人核心诉求为第一要务。

为什么有的销售会将精力放在这类非价值客户上呢？最主要的原因有两个：一是不懂拒绝，错误地理解“客户即上帝”，无原则地满足客户要求，从而将自己带入坑中；二是太懒，价值客户一般姿态比较高，需要做大量工作，而非价值客户往往不怎么努力就可以拿下，还对自己特别客气。

大众的生活智慧同样适用于销售工作，但凡老好人是赚不到什么钱的，所以不分轻重对所有用户“一视同仁”的销售也很难成为销售高手。公司的任务压力一定会让销售顾此失彼的，必须在很多领域做出选择。销售工作可谓纷繁复杂，各种意想不到的情况层出不穷，是最适合履行“要是第一”理念的领域。如果你总是希望做老好人，那么你的主管也会做老好人，他把价值客户交给那些“狠角色”，而让你负责哪些事情很琐碎，项目很小的行业，这样他既能完成整个团队的数字，也能对得起中小客户。

举个例子：

老王是公司的司机，一半时间给老板开车，一般时间给各个部门开车，全看老板和行政部的调配。简单地说，就是老板不用车的时候，就归行政部管。公司有规矩，所有人调度车辆都得通过行政部填报申请，审批通过后用车。流程也很简单，早年是在行政部填表，后来改邮件、CRM用车审批，现在手机上点一点就好了。不过老王和行政部都“拎得清”，老板例外，不用填写CRM用车审批，一个电话随叫随到。

明华是供应链的一名小主管，工作内容包括突击检查供应商的生产环境，有的小厂比较偏远，他便填写CRM用车审批，所以经常能坐上老王的“老板车”。时间长了，30岁的明华和50岁的老王便熟络起来。

老王离退休还有十几年，不想就这么开一辈子车，他想转行做销售，因为这几年来耳濡目染，也了解了不少公司业务，他的主要问题是没有学历。明华也有此意，供应链的工作太枯燥了，但他的问题是没有销售工作经验。

他们常就公司的一些销售相关问题进行讨论，老王鼓励明华要勇于尝试，实际上也是在暗示自己。一段时间后，老王向老板表达了这个意思，明华也向销售部和供应链正式提出转岗请求，他们几乎被同时转到销售部。

销售总监手上有几个空缺岗位，其中比较迫切的是安徽的一个省区主管和四川的一个岗位。安徽的情况比较简单，办事处主任离职了，当地一些客户因为服务问题频繁投诉，年轻的一线销售们控制不了局面，急需一个能协调公司内部资源的新主任来“压压场面”，显然明华和老王都能胜任。四川的情况比较复杂，当地的业务开展比较顺利，不过由于市场比较大，有三四位自身销售互相竞争。论能力论年龄这几位都可以做主管，但他们江湖气比较重，谁也不服谁，最好的解决方案是找合适时机都换掉。当下业绩最好的一位销售去了外企了，留下空挡如果没有人补上又会形成新的争斗，所以得从总部派人过去。派去的人暂时不能被任命为办事处主任，但要明白自己的职责和目标。

显然，老王比较适合去成都，于是明华被派往合肥。

明华到合肥之后，首先解决服务问题，他毕竟是在总部工作过七八年的小主管，通过自己的老关系从售后部门要了几个工程师，花了一周时间集中解决客户投诉的要紧问题。

几位销售都刚毕业没什么社会经验，明华便跟着他们一起去向客户赔礼道歉并请客吃饭、喝酒唱歌，他借着酒劲说：“我是从供应链出来的，也算做过甲方吧，对你们在服务问题上的遭遇感同身受，我也担心供应商出质量问题，反感他们说话不算数，做事拖拖拉拉。以后只要我明华在安徽一天，就服务好你们一天，决不食言。”

客户是个上了年纪的部门总监，听了这些话非常感动，加之酒精的作用，不禁站起身来和明华合唱了一首周华健《朋友》。几位新销售也很开心，在一旁帮他们打拍子，毕竟这首歌让他们回忆起了童年。客户当场表示将继续购买他们的产品，“只要你明华在安徽一天，我就一天也不可能买别家的产品。”

最初的“蜜月期”过后，明华发现随着项目的持续，他要处理的售后事务越来越多，前任给他留下了一个“巨坑”。这些客户大多是些制造业和宽带客户，购买的也总是些公司打算淘汰的交换机型号，因为质量差异不齐，服务工作量巨大。可制造业用户觉得性价比高，他们只买得起这些。

其中有一个批次特别奇怪，大概是芯片的问题，上电后半年肯定坏，只能全部更换。所以安徽办事处看起来销售数字还过得去，却隐含着巨大的风险。明华想改变这样的局面，可是他们在当地的价值客户行业没有根基，如果转移工作重点，这一年都不会有什么业绩。况且他已经答应那些老客户服务到底，只能维持下去。

与明华面对的情况比起来，老王遇到的挑战只会更大。他一方面要接手离职人员留下的老客户，另一方面还要偷偷地了解其他几个销售正在跟踪的项目。公司采用缓兵之计的目标，就是要他平滑地接管成都办事处。开始遇到的问题和明华一样，就是解决客户投诉。不过他很快发现，处理这些问题非常棘手，别人正等着看他的笑话呢。这样继续下去，他就会掉入售后服务的大坑中，又没有任何拿得出手的新业绩，迟早要被调回总部，还会让老板丢面子。

老王于是横下一条心，只抓CRM系统中的大行业大客户大项目，将之前所有留下的“非价值客户”服务问题都移交给公司的客服体系统一处理。大客户当中，他也只抓有一定基础的，有较大项目的，而不管这些客户在自己还是其他销售手中。一个季度下来，他逐渐摸清了情况。半年后，公司HR出面让几位“老江湖”离职，然后派几位新员工过来，老王被正式任命为办事处主任。

这一年下来，四川和安徽的销售数字、完成率变化都不是很大，但基础已大不相同。第二年，老王便大展拳脚，上半年就完成了全年数字，老板也破天荒地跑到成都去见了一些大客户。而明华那边价值行业市场仍然没打开，各种小项目占据了大量精力。年底，老王被任命为西南大区经理，自己也成为全国的销售高手，业内又多了一个传说：老司机华丽转型销售高手；而明华只得到一个“客户满意度大将”，销售数字依旧没什么增长，在全国排名靠后。

明华向老王请教销售经验，老王答道：“其实也没什么，很多事不用往自己身上揽，公司解决不了的事，你可能也解决不了。兄弟，你还是供应链的思路啊，这么严谨干嘛？销售的主要工作是开疆拓土，将大项目拿下，将数字完成，至于售后问题，美誉度如何，公司承担责任。想要面面俱到，想要每个人都说你好话，累不累啊！”

又一年开年，老王向销售部申请，将明华调任成都的办事处主任。他说，要帮助明华真正地转型。

老王与明华这个故事中，明华就属于老好人，没有掌握要事第一的原则，将有限的公司资源都放在非价值客户上了。他原本也是个肖主管，平调销售部省区经理，实际上他是不能胜任这个岗位的，因为不同部门的工作思路完全不同。对于一家不算很大的公司来说，客户工作根本不可能面面俱到，应该将有限资源匹配数字最大化这个目标。

有人会说他们所在省的基础不同，老王手上的牌比明华好一些，这当然是事后诸葛亮。试想当初如果是明华被派往四川，结局会怎样呢？大概率也会铩羽而归，还是几位老江湖继续混战。而老王去了安徽，也一定会将时间精力用在开拓价值客户上，以他的性格和技能，也不太可能去解决哪些琐碎的问题。所以表面上看起来老王和明华起步一样，实际上他们的能力存在很大差距，最后明华投奔老王门下也是理所当然的。

这个故事还告诉我们，一个长期在老板身边工作的人，哪怕是司机，格局也要比普通员工更大一些。

销售最大的格局，就是尽可能多地完成数字，而不是做老好人。行政、售后、客服等部门都可以做老好人，唯独销售岗位不可以。

（来源：智云通CRM）

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