中国制造企业为什么始终学不会丰田生产模式？

回顾40年来中国企业学习和引进丰田生产模式的历程，虽然有些企业取得了可喜的成绩，在许多已经在学习或想学习丰田的中国企业中，很少有企业系统地掌握丰田生产模式的真正含义。我国制造企业在引进、吸收和实践这种生产模式的过程中存在哪些误区？

误区一：对丰田生产模式本质认识的偏差

关于丰田生产模式的本质，我们经常听到以下两种观点：

1、丰田生产模式是一个生产管理系统，是一个综合了各方面生产管理技术工具的综合系统。这个完整系统和综合系统的目的是消除浪费、降低成本和提高效率。只要引入丰田生产模式的技术工具，就可以达到预期的目的。

2、丰田生产模式的实质是丰田的经营理念。它构成了丰田管理的全部内容，是丰田独特的企业文化。如果你想学习丰田的生产模式，你必须建立丰田的企业文化。

让我们根据下图来分析丰田的生产模式体系：

如上图：丰田生产模式的系统图类似于房屋的框架图。最高端“低增长经济”下的利润增长可视为屋顶，表明丰田生产模式的最终目的——提高效率；左边高端的“尊重人性”，代表丰田生产模式的另一个目标——人性化管理。底层可以看作是建筑的基础，它代表着丰田生产方式的基础——持续改进；而“准时生产”、“自动化”、“标准作业”、“看板模式”、“降低操作切换时间”是“丰田”生产模式下的生产管理技术层面，尤其是“准时生产”和“自动化”的方法和工具，这形成了丰田生产模式的两大支柱。

在丰田生产模式的上述构成要素中，“持续改进”、“提高士气”和“尊重人性”属于企业文化要素，“标准操作”、“看板方法”、“减少操作切换时间”、“多功能工作”、“准时生产”和“自动化”是纯技术方法的要素。在没有“持续改进”的基础上，丰田生产模式将失去诞生、成长和发展的基础，包括“提高员工士气”和“尊重人性”，丰田的生产模式由于“标准操作”和“看板模式”等技术操作要素而明显成为“壳”。

因此，丰田生产模式中的企业文化元素是丰田生产模式的“灵魂”，而丰田生产模式中的技术元素是丰田生产模式的“血肉”，二者的融合是丰田生产模式的活整体在学习和介绍丰田的生产模式时，我们既不能简单地认为丰田的生产模式是一套孤立的生产管理技术方法（即工具），也不能将其视为丰田企业文化的整体内容。只有走出误区，才能正确处理“灵魂”与“血肉”的关系，即在丰田生产模式中引入具体技术要素的同时，必须解决既要营造自己的文化氛围，又要营造类似丰田企业的文化氛围的问题。

误区二：急功近利，浮躁的心态

值得赞扬的是，中国制造企业认识到引入丰田生产模式的紧迫性和必要性。然而，相当一部分想要引进或正在引进丰田生产模式的制造企业，特别是这些企业的决策者（或决策者）不同程度地急于求成、急功近利。

丰田从萌芽、诞生、发展到成熟，经历了60多年的挫折和失败。形成了集科学管理、技术创新、信息革命于一体的革命性、完整的生产管理体系。如果你想在本质上掌握并熟练运用它，将现有企业“本土化”（本地化），真正形成一个根据本企业实际情况自由运作的生产管理体系，这不可能一蹴而就。

只有在看板的实施方面，丰田汽车工业公司于1950年在母厂实施了总装线和机加工生产线之间的“生产线同步”，看板方法才得以发展，并逐步扩展到流程。1962年后，看板法在丰田汽车工业公司的所有工厂中应用，并于当年开始应用于外包供应商。1970年，丰田汽车工业公司在98%的外包供应商中广泛应用了外包订单看板。

从中我们可以看出实施丰田生产方式的可行性、丰田运营商的艰苦程度和顽强精神当然，我们不能再走丰田人探索丰田生产模式的道路，因为丰田生产模式的创造者为后来者铺平了道路。然而，丰田生产模式的引入并不是生产管理模式的“改进”，而是企业管理领域的一场“革命”，如果我们不克服浮躁的心态，真正冷静下来实施，就不会取得预期的效果。