CGO研习社185期|大决战：数字化驱动增长的三大战役！①

以下文章是针对首席增长官研习社举办的第185期（2022年/1月/6日：周四）进行回顾，主讲人是【米多创始人&CEO王敬华老师】，本次分享的主题是《大决战：数字化驱动增长的三大战役！》。（以下内容略有修改）：

企业数字化的三种类型

 数据是企业的核心资产，数字化是企业的核心战略；这句话在2022年已经成为大多数企业领导者们的坚定认知，但绝大多数企业还没有在管理层形成系统性的坚定共识。

互联网下半场经过将近10年的探索和发展，在线化已经成为用户的一种习惯，但数字化还远远没有成为企业的一种能力，这是绝大多数企业未来十年内的主要矛盾；抓住主要矛盾的关键问题，向来是解决问题的不二法门。

基于此，各行各业的不同发展阶段的企业，基于自己的认知边界、行业特性、组织能力和经营诉求，梳理出了各自的关键问题，在“点、线、面、体”维度上针对不同的经营领域进行了局部或全域的数字化尝试，大致可以分为三类企业：

 一类是全要素数智化企业，这类企业比较少，主要分布在石油、电信、化工、电力、矿产、金融、保险、天然气、政务等垄断型基础行业的巨无霸企业，得益于国家政策面的先天优势和对产业链上下游的强控制，再加上过去几十年累计数十亿元投入的信息化建设，既能够在B端实现数字化，又能够在C端实现数字化，更能够实现BC一体化的数字化。

“国家电网”是典型代表，能够在战略上比较全面的从“云、管、边、端”进行系统化、全方位的、同步的数字化建设，不但能够通过“网络协同”实现“一切业务数字化”，还能够初步通过“数据智能”实现“一切数字业务化”；这类企业，自动升级为产业物联网平台型企业，但不具备普遍性。

第二类是B端数字化企业，主要分布在非垄断行业的头部企业，年营收至少百亿以上规模、拥有所在细分行业至少10%的营收占比，品牌对上下游B端的控制力都比较强，企业治理结构完善，组织能力也比较强，信息化程度比较高，还有一个非常重要的因素是“企业在中国市场的领导层具有决定权”，以上是这些企业在B端数字化变革比较成功的典型特征。

伊利、海尔、美的、三一重工、温氏、统一、青岛啤酒、茅台、五粮液、农夫山泉等知名企业是典型代表，他们几乎在各个B端（采购、制造、渠道商等）都进行了卓有成效的数字化尝试，也取得了不错的效果。其中，美的基于“一盘货”的物流数字化、基于“智能制造”的“灯塔工厂”，海尔基于“人单合一”和“增值分享”的“链群”组织能力再造，尤为亮眼。B端数字化总体来说，因缺乏C端用户大容量、高并发、实时动态的数据滋养，没有相对完备的算法支撑，仍处在“降本增效”阶段，仍可视为是信息化的高级形态。

第三类是BC一体化企业，几乎所有企业都在向BC一体化领域探索。总体来看，品牌影响力越强的传统企业，在BC一体化探索上越“内卷“，得益于丰沛的市场费用、较强的渠道掌控力和相对完善的IT部门支撑，再加上各类数字化配套服务商尚处在成长期，企业自建数字化系统的现象还是比较常见的，这种“为了用电而自建电厂、为了存钱而自建保险柜”的“企业办社会”行为，不但没有取得预期的效果，而且极大的损耗了自身的元气；品牌影响力越弱的传统企业，在BC一体化探索上越功利，有限的费用几乎都无限倾斜给能够“品效合一”的渠道了，直播带货、社区团购等新兴的“品效合一”渠道借助原生的“所见即所得”能力和“没有最低、只有更低”的销售价格对中小品牌的营销费用“吃干榨尽”，致使中小品牌疲于奔命，将企业自身的BC一体化能力建设等同于“线上卖货效果“。

最近几年异军突起的新消费品牌，绝大多数天生都是电商和微商的基因，在BC一体化的探索上，普遍还是在拥有原生数字化能力的BC一体化平台（天猫、京东、拼多多、抖音、快手、小红书）上通过品类细分、内容能力和流量红利来卡位的，这些新消费品牌的创始人，大多数是典型的平台寄生型“百变星君“（看到什么机会，就马上改头换面，新做一个品牌出来），用机会主义的心态做长期主义的品牌，大概率是要失败的；除了江小白和元气森林外，鲜有一路高歌持续三年以上的新消费品牌；这些新消费品牌，将企业自身的BC一体化能力建设等同于”低价买量能力”（相对于传统的中小企业，他们拥有较好的流量转化能力），当然他们是不承认的，嘴上说不是，身体很真实，很快就“精（钱）尽人（品牌）亡”。

今天先分享《大决战：数字化驱动增长的三大战役！》的第一部分，下周四，我们将继续分享《大决战：数字化驱动增长的三大战役！》的第二部分：BC一体化是企业数字化的关键路径。谢谢！

首席增长官研习社分享总结：

非常感谢王总的分享，通过王总的分享我们可以知道在数字浪潮下，商业模式发生了生态颠覆式变革，面对复杂的市场环境与有限的市场容量，企业只有借助数字化能力驱动增长，才能在波动中平稳前进。

 数字化是不可逆的趋势，它带来的挑战同时也意味着机遇，数字化为企业提供更多可能，使营销变得更加多元化，传统企业数字化转型已然从“勾选项”变成一个“必选项”。

 如今流量与用户的注意力变得愈发稀缺和昂贵，刚开始的红利正在逐渐流失，产品口碑以及用户持续有效增长成为了新的难题。这就要求企业在建立增长框架的过程中，找到用户增长体系中的要素与连接关系，通过对这些关系的挖掘分析，形成用户增长驱动力。

 如何合理利用数字化带来的流量红利，拓展营销数字化能力，在数据的赋能下利用营销数字化工具搭建用户增长模型，联动全域流量立体连接用户，针对产品、内容、服务、场景等不同的方向，采取有针对性的策略措施，协同各方力量，深度经营用户，更好地促进企业的用户增长，这是企业需要思考的问题。

 数据是数字时代的基石，也是用户增长的前提。DT时代，强调以用户为中心，本质就是以用户数据为中心。现在用户都已经“数字化”，企业就需要用数据更精准的找到目标用户，提高整体的链接效率。

 而商品作为品牌商与消费者最“亲密”的载体，产品上的一物一码无疑是突破品牌与消费者之间的界限，使品牌的目标消费者可连接、可洞察、可运营的最佳工具。同时一物一码的社交属性能够多渠道、多维度收集到用户的数据，包括原生数据、行为数据、交易数据、场景数据，这些用户数据作为品牌商的私有数据资产沉淀下来，为下一步的营销打下基础。

 通过分析数据更好的去洞察用户，而洞察用户不仅是营销层面，更重要是在帮企业判断未来增长的商业层面，能精准的找到目标人群。在获取目标用户后，如何与用户沟通也很重要，企业微信就是最合适的切入点。以数据为基准，从用户的视角出发，在企业微信上进行1对1服务、千人千面精准推送营销活动，与用户实现双向互动，培养用户的粘性，从而建立更紧密的联系。

 企业需要不断更新、沉淀用户数据，持续强化以用户为中心的经营理念，更好地指导策划每一场营销活动，将决策方向从“业务经验驱动”向“数据量化驱动”转型，更好地管理企业、驱动业务线的改进、挖掘用户的增长点。

在一物一码的基石之下，企业除了能打造一个人货场的工具体系，还可以实现渠道数字化，依托现有渠道结构，赋能B端渠道，把整条营销链延伸到C端，再通过C端的拉动，让渠道的活力被激发出来，提升整个渠道的增量系统，拉动整体渠道的流量，真正实现BC一体化，完成从品牌商到消费者之间全渠道、多触点的链接，打造全链路、全场景触达的新营销生态圈，从而建立F2B2b2C模式。

企业在建立F2B2b2C模式后，就能实现从上到下一条共创共赢的产业链，不仅成就C端消费者，同时成就产业链B端的上下游伙伴、相关方，而只有实现更多相关方共同达成成就，才能去共生、共创，和谐发展，企业才能更加稳健地实现增长。