如何通过供应商分类来提高采购绩效？

在采购和供应商管理方面，通常把供应商分为以下四类：

1、战略供应商

提供商品和服务的供应商是采购组织整体服务交付的关键方面。战略供应商对于采购组织保持竞争力和有效性的能力非常重要，而且战略供应商的管理更加严密。采购组织应该与战略供应商密切合作。

2、战术供应商

战术供应商是指那些组织与之进行大量业务活动的供应商，但由于对采购组织的服务影响较小，因此他们很可能在组织的较低级别进行管理。与战略供应商类似，战术供应商可能会受到定期管理，并服从于一个持续改进质量的计划。

3、运营供应商

这些供应商提供的服务在价值和重要性方面都不如战术供应商或战略供应商。运营供应商的管理可能不如战略供应商和战术供应商严格，在组织中处于较低的级别。

4、商品供应商

商品供应商提供的服务价值较低可能很容易被市场上其他产品所取代。建议应根据供应商的风险水平和影响，以及他们的价值和重要性来管理供应商。

大多数组织与几十个或者数百个，有时甚至数千个不同的供应商打交道。比如在信息技术行业，经常依赖各类型的供应商提供从应用软件到内存卡的各种内部公告等产品或服务。一个组织很少有人力来平等地管理每个供应商。

除非你进行分类，否则不太可能管理好采购或供应商

因为我们要处理如此多的供应商和资源限制，所以拥有一种将供应商分类的方法是有用的。建议将供应商分为前面提到的四类：战略、战术、运营和商品。组织将受益于界定不同供应商类别的范围，并针对供应商类型进行供应商管理活动。

为什么供应商分类如此重要

从根本上说，这种分类为供应商管理活动建立了明确的范围。组织可能有许多战略供应商，但真正具有战略意义的供应商的名单可能有限。考虑一下那些组织没有就可能难以运作的供应商。真正的战略供应商是那些提供服务某些组件的供应商，这些组件如此重要，以至于如果没有这个供应商，提供服务不太可能或极其困难。

战略供应商得到更多采购组织的关注，因此应该始终与采购组织合作，以提高他们的绩效。对战略供应商的直接关注带来了与采购组织的需求和期望更紧密的联系，往往导致供应商绩效的提高。另一方面，商品供应商很容易被替换，对业务的影响很小。为了保持他们的收入流，商品供应商必须寻找方法来改善他们的服务，使之优于市场上其他竞争对手。

组织定期建立范围来管理那些对业务有最大价值和影响的供应商。其中一种常见方法是定义一个“十大”战略供应商名单。这通常是根据风险、影响、价值、重要性来定义的，有时还包括采购组织在供应商服务上花费的金额。这样的列表允许组织将他们的大部分活动集中在那些对他们的业务最重要的供应商上。

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对供应商进行客观分类有助于开发全面的供应商组合。供应商分类基于供应商资格、绩效评估和战略重要性等因素，是公司供应商组合开发和风险管理的基础。

此外，与供应商建立长期合作关系可以建立互惠互利的伙伴关系。更优质的产品和更低的价格是牢固关系和长期合同的主要优势。买方和供应商之间的开放式沟通也可以带来更多量身定制的服务。