“美业门店有两大重要资产，第一是员工，第二是顾客。”这是行业的共识，为了经营好自己的会员体系，几乎每家门店都在讲“客户体验”“以客户为中心”，但为何业绩表现仍然出现了巨大分野？

在整个社会的供应链能力提升，营销渠道丰富的背景下，产品和服务带动的竞争优势已经不再明显，品牌与客户建立了怎样的关系，成为了决定经营成败的重要因素。

在关于品牌与客户的讨论中，出租车司机周春明做客户管理的案例一直被奉为经典。

49岁那年，周春明成为了失业族，无奈之下他成为了一名出租车司机，无精打采地对待着新工作。一位客人下车时给他留下了一句话：台湾有15万出租车司机，而且人会越来越多，随时会因为缺乏客源而失业，那时候你该怎么办？

一语惊醒梦中人，周春明开始思考改变现状的方法——他的车是一台内饰老旧的福特汽车，硬件不占优势，必须要在服务品质和客户管理上做出升级。

1. 差异化定位：找到自己的客群

在出租车行业，如果司机载客去外地，回程大概率是空车，因此大家约定俗成地把成本转移给消费者，提高50%的车费。但周春明认为，长途顾客是高价值客户，需要进行维护，因此他只加价17%，虽然收入比同行低，但他因此获得了很多顾客的信任与尊重。

有一次，他接到一位企业管理顾问公司的经理，该经理对周春明的理念非常认同，于是将公司讲课老师的长途订单全部给了他。

从此以后，周春明再也不用在路上接散客，有了稳定、充足的长途订单后，他专注于为企业客户提供高品质服务。

2. 打磨服务细节：树立口碑，增加顾客黏性

每天周春明会穿着干净的西装，提前10分钟到楼下等候客人，而且会对即将上车的客人做初步了解，比如他是谁，他喜欢什么，并将这些信息一一记录下来。如果碰到新顾客，会先问顾客是想休息、听音乐还是聊天，尽可能不打搅顾客的情绪。

在服务升级的过程中，他还总结了很多细节，比如送顾客去机场后，不能说“再见”，而是要说“一路顺风”；如果是送老师去讲课，他会送上几包润喉的金桔柠檬茶。

由于服务好，老顾客把周春明推荐给了身边的朋友，他的订单变得越来越多。别的司机苦于没有订单，但他的苦恼是时间不够用。

3. 进行服务标准化：用可复制的产品扩充规模

为了服务好顾客，周春明开始把自己的服务流程和方法教给更多司机，他开始组建车队，从一个载客司机变成了车队老板。

不仅如此，周春明还创造了两个“台湾第一”：第一位被台湾《商业周刊》报道，被200多位教授和老板排队服务的出租车司机；第一位应台湾南山人寿等知名企业邀请，去做演讲的出租车司机

美容行业为什么要与客户构建长期关系？

无论是何种性质的企业，几乎都在强调“以客户为中心”，但在实现方式上却有所不同。

拿Apple来说，苹果设计组的工作人员对用户为中心的看法是“It’s all bullshit（都是胡扯）”。他们认为，那些热闹的氛围是为了让咨询顾问们有口饭吃，是为了给管理者们一些虚伪的安全感而已。

在苹果，设计组不会浪费时间去咨询用户，而是通过创造出伟大的产品，来获取用户的认可和追随。

服务行业不能仅靠产品满足客户，周春明模式的成功表明了“以客户为中心”就要用细节化、情感化的服务打动客户，构建起与客户的长期关系。

“美业门店有两大重要资产，第一是员工，第二是顾客。”这是行业的共识，而构建与客户的长期关系就是经营好顾客资产的需要，这是由2大因素决定的。

1. 与客户构建长期关系是美容行业的收入结构决定的

业绩是经营的终极指标，而要想实现良好的业绩，就必须构建与客户的长期关系。

生活美容的业绩分为两部分，第一是护理，第二是家用产品，但后者通常只占门店业绩的5～10%。

90%以上的业绩紧紧依靠到店的护理客流，在频次很难大幅增长的情况下，门店只能通过增加会员数量来提升业绩。而会员数量取决于客户的满意度，也就是门店与客户的关系。

经营美容店就是经营会员系统，业绩好的门店不光看收入报表上的数字，还要看客户满意度等一系列指标。

2. 与客户构建长期关系是美业经营的根基

美悦荟CEO刘井辉曾做过形象的比喻，很多门店是用消防水龙头引流，但拿着一只漏水的脸盆接水，最终陷入了无限引流的怪圈。

在引流后提升转化的方法便是构建与客户的长期关系。门店一旦建立起这种关系，客流会稳步增加，倒逼运营、服务能力提升，员工也就有了更高的收入，从而保证了人员的稳定，让会员、员工两大核心资产良性循环、运转，最终实现业绩的正向增长。

方向不对，努力白费——为什么你没有建立起与客户的长期关系？

与客户构建长期关系并非一件容易实现的事情。

首先是因为一家门店服务的客人是不同的，而且每位客人都处在不断的变化之中，比如随着年龄的增长，他对美容服务的需求会发生变化；生存环境的变化，亦会影响他对于美容服务的认知。

田杨美业创始人田杨就认为，面对不断变化的顾客，美容门店不要期望获得所有顾客的认可，只需要牢牢抓住一部分顾客，持续满足他们的需求即可。

但是在现实中，门店却在为所有顾客提供无差别服务，寄希望于用好的消费体验来增加黏性，提升客户满意度。

经历了“互联网+”的发展，品牌们意识到，用户体验就是用好的产品和服务，无止境地满足用户的需求。

最近几年，美业一度发起了向海底捞学习的风潮，出现了一些服务升级的案例，比如单店和小型连锁通过线下沙龙活动，与顾客建立更紧密的社群关系；连锁品牌则执行六感体验，以及设置“神秘客人”对消费体验进行持续优化。

但用户体验转化到业绩上是有前提的，那就是对用户有正确的预估，知道用户的真实期望和目的。

方向不对，努力白费。因为对顾客的真实诉求出现了理解偏差，导致很多门店在绞尽脑汁地升级服务，但并没有构建与顾客的长期关系，业绩也没有出现预期中的增长。

构建与客户的长期关系，核心是缩小4个差距

客户期望与服务的差距是客观存在的，门店经营就是尽可能地缩小差距的过程。

5GAP模型也叫“服务质量差距模型”，是专门用来分析质量问题根源的。该模型认为，管理者的理解差距、服务标准差距、服务传递差距、服务沟通差距，共同造成了顾客期望与顾客感知之间的差距。

1. 管理者的理解差距

管理学大师彼得·德鲁克关于企业成长的一种说法是：一个组织只能在其价值观内成长，一家企业的成长受限于其所能达到的价值观。

对于美容企业来讲，企业只能在经营者的思维空间之内成长，它的成长受限于其经营者所能达到的思维空间。

因此在5GAP模型中，管理者的理解差距是直接导致另外4种差距的根源。

有一位针对企业管理者的调查数据显示，在战略、组织、营销、财务、并购重组、前卫管理理论和工具六个方面具备完整知识的管理者不足10%；12%左右的管理者缺乏基本概念，不清楚推销和营销、财务与会计的区别；没有听说过战略制定中的SWOT分析和BCG矩阵；对ERP、CRM和组织扁平化没有任何概念。

由于管理者认知水平低下，对客户的服务期望理解存在偏差，导致企业出现严重的客户失焦问题。

2. 服务标准差距

管理者的理解差距影响了服务标准的制定和优化，使得企业推出的产品和服务与实际的客户需求南辕北辙。尽管企业后期会对产品和服务进行调整和优化，但在错误的战略指引下，失败的结局仍然不可避免。

3. 服务传递差距

以培训为表现形式的服务传递是美容企业经营中的重要一环，也是企业实现连锁化经营的核心能力。

品牌之所以能实现连锁经营，是因为建立了完备的培训体系，能让服务、技术和理念完整准确地传递，完成企业的服务标准化。但大部分美容企业面临的问题是培训能力较弱，服务在门店落地过程中不断变形，无法实现高度标准化。

4. 服务沟通差距

当企业的战略与执行出现了严重的偏差，具体体现为企业实际提供的服务与宣传不一致，加剧了服务沟通差距。

以上4种差距的存在，拉低了顾客满意度，导致了顾客期望与顾客感知之间的差距，长期关系自然也就无从谈起。

每个行业都在讲客户满意度，但如果企业但客户行为指标无法与收入挂钩的话，客户关系管理将失去价值。

通过打磨服务体验和对客户构建长期关系的实践，某知名美业品牌结合散客、体验客、会员的到店、消费等数据，形成了NPS（净推荐值）模型，发现客户满意度的上涨，会持续带动客流和复购的良性增长。

换句话说，优质的用户体验换来的长期客户关系，就是达成最终经营指标的正确途径。