「国产替代」，真的是中国SaaS的发展路径吗？

来源  /   ToB行业头条  （ID：wwwqifu）

作者 /    樊航        编辑 /   海阳       采访对象/  黄允聪 

技术无国界，这是之前20年间，全球整个信息产业最经典的口号。

然而就在近期，随着国际形势变动，这句口号正在被一些科技巨头狠狠的按在地上摩擦。

3月3日，据「ToB行业头条」获悉，受到乌俄军事冲突影响，继苹果、英特尔、谷歌等科技大公司宣布断供俄罗斯之后，数据库巨头Oracle（甲骨文）、企业服务提供商SAP公司也相继宣布暂停在俄服务，进一步在科技商业领域将俄罗斯逼向孤立的边缘。

且在此之外，亚马逊、微软、Meta，流媒体巨头网飞（Netflix）、Roku、Tiktok、惠普、戴尔，汽车巨头宝马、通用、沃尔沃、AMD、台积电等十余家科技公司对俄罗斯采取限制行动，让人深刻意识到“技术有国界”。

居安思危，当科技公司纷纷卷入斗争，于是，以SaaS为代表的IT应用类软件领域的“国产化替代”又成了大家关注的话题。

据「ToB行业头条」观察，在SaaS刚进入中国发展的1.0版本，即Copy to China模式（复制美国SaaS技术），很多国内的SaaS厂商打着国产化替代的噱头去吸引客户，声称自己正在打造中国版的Salesforce、SAP，以寻求在市场立足和完成市场分割。

可在国内SaaS发展十年后，SaaS已进入2.0版本。SaaS平台如何更好的生存，不再局限于成为国外的某某头部，而在于是否真正做到下沉市场，深耕行业。

且在SaaS发展的这些年，不论是国内SaaS还是国外都趋于本土化研发去解决中国多样化的行业痛点，而并非是全面借鉴美国模式，毕竟哪怕行业龙头Salesforce，它在不做中国本土研究的情况下也会出现水土不服。

因此，中国SaaS“国产替代”真的重要吗？基于此，「ToB行业头条」采访了专注于SaaS技术20余年的资深专家黄允聪，通过以下三方面的探讨，找到该问题的答案。

1.中国SaaS“国产化替代”的可行性。

2.中国SaaS待突破瓶颈是什么？

3.对中国SaaS未来发展有哪些思考？

01

国产化替代，更像是一个伪命题？

在应用软件领域，我们经常会听到某某UI设计企业成为中国的Figma、某某HR SaaS要对标Workday、某某云存储企业要向Dropbox看齐这类的口号，尤其是很多SaaS企业声称自己正在完成国产化替代，和美国SaaS分庭抗礼。

口号喊得响亮，但仍然还没走出可以媲美美国公司的企业，这难免让人质疑当下盲目地借对标和国产化替代美国企业，是不是一种自我宣传的方式。

在与黄允聪谈话的过程中，「ToB行业头条」发现SaaS企业谈国产化替代更像是一个伪命题。

国产化替代顾名思义指的是国内技术和产品对国外具有科技含量的技术产品的替代，它一定发生在被外资垄断的情况下。

在替代之前，国内企业无法生产同类的产品或者只能生产低端、低附加值的产品，比如芯片、医疗器械、特殊材料、特定行业的软件等。

在技术能力上，中美的差距并不明显。在中国SaaS发展的过程中，已经有很多本土的产品得到广泛应用。

黄允聪介绍，如简单的协同OA视频办公场景，像腾讯会议、WeLink都已经很好的取代了Zoom、WebEx等，在实现场景上国内的产品并没有明显的差距。

而且，目前市面上国内产品居多，美国的SaaS产品并没有在中国形成垄断，反而经常出现水土不服的情况，例如SaaS巨头Salesforce在早期涉足中国市场的时候，发展举步维艰，鲜少有企业买单。

另外一点，中国SaaS虽然是舶来品，与美国SaaS厂商相比，国内发展的差距并不在于技术能力，而在于市场的发展阶段和需求的差异。

具体的差异化有哪些，详细可以参考20余年信息化老兵黄允聪发表的文章《中国SaaS和salesforce的差距到底有多大？》，其中的差异化本文不再一一赘述。

主要可以理解为美国SaaS发展时间长，在财力、物力、人力的投入上足够的多，SaaS产品逐渐形成规模化、品牌化、标准化。

另外，美国社会经历了长期的标准工业化时代，企业容易接受标准化的流程，不仅仅是中小微企业客户，而是所有企业客户都容易接受美国标准化SaaS模式。

而中国市场不同，中国的工业体系门类完全，所以复杂的需求导致行业很难实现标准化。黄允聪说到，标准化的SaaS模式在中国大多数服务于内部管理规范化的大型企业，例如中石化、海尔、波司登等，但标准化的SaaS产品会让很多中小企业丧失灵活性和效率。

SAP最早提到最佳实践，即企业必须按照SAP的实践流程来走，才能达到最好的效果。但是在这个过程中会导致企业削足适履去适应SaaS平台，最后得不偿失。

举一个例子，一家大型企业在生产流程中需要对每个环节进行质量检测，一个环节通不过，下一个环节就无法进行。

而对于中小企业来说，这样苛刻的流程并不适用，增加了质检的人力、物力和时间成本，中小企业通常采取的是将每个零部件都标记相应的责任人，在最后组装的时候进行质检，出了问题可以很快找到相应的责任人进行返厂解决，这样成本会更低。

黄允聪提到，环境不同、需求侧重的差异，在中国多样化的需求下，走美国式的标准化模式是行不通的。

在面对中国多样化的需求下，即使是全球知名的企业应用软件供应商SAP从进入国内市场起就不断“放低姿态”适应国内市场，比如增加中国研发投入，国内也有原厂支持和服务团队，在国内落地云数据中心等。

他还表示，SaaS领域对标美国的公司是没有意义的，对于中国SaaS来说，讨论国产化替代并没有意义，它更像是一个伪命题。

02

“本土化”应比“国产替代”更值得期待

中国SaaS以本土产品和服务居多，并不存在行业垄断的情况。另外，与其说中国SaaS在实现国产化替代，还不说中国SaaS和美国SaaS都在完成本土化去适应市场。

那么，中国本土化SaaS做到什么程度了呢？这一问题上「ToB行业头条」也向黄允聪取了取经。

在中国SaaS发展的十年间，可以看到国产应用软件ERP、CRM、OA、办公软件、MES等几十余个本土化解决方案在各行业领域得以应用。

中国的SaaS企业在最初发展的时候使用的还是互联网思维。所谓互联网思维，强调的是单点突破、从无到有、强度思维、速度思维、抢占思维、零和思维，是在全新增量市场攻城略地，强调的是霸道的“蛮力”，这造成了最初SaaS在中国的野蛮生长。

从整体来看，目前国内的本土化SaaS发展可以分为三个阶段。

第一阶段是以单点为主的SaaS平台商在企业已经基本实现。

在中国ToB市场以单点为主的SaaS产品如雨后春笋般诞生并得到广泛应用，如目前国内企业常用的慧算账财务系统、纷享销客CRM、荟聚SCRM等。

第二阶段是综合性的SaaS产品已经实现帮助企业内部管理形成局部信息化。

其中最典型的就是ERP SaaS系统在企业中的运用，例如国内ERP SaaS龙头企业金蝶、用友等，能够帮助企业实现对供需链的资源管理，精益生产、同步工程和敏捷制造。

第三阶段是帮助企业完成整体的信息化的本土SaaS平台尚未出现，企业的业务需求互联尚未形成，大部分企业的管理系统都存在信息孤岛无法破局的窘境。

对于这点，黄允聪深有体会。黄允聪介绍道，在我接触的企业中，有很多企业搭载多套系统，例如一家刀具制造企业，在很多年前购买了一套MaaS系统，最近又引进了金蝶ERP系统，但是在实际操作的过程中企业发现以他们现有的能力无法将两套系统紧密联系，最终导致数据无法追踪，反而给企业造成不小的麻烦。

这点和美国的企业就有很大的不同，在华创资本发布的《美国SaaS市场观察和思考》中就有数据显示，美国SaaS客户平均每个企业搭载上百个SaaS产品，不同解决方案也能形成良好的连接，深受企业认可。

而对于中国中小型企业来说，实行起来太困难。黄允聪说到，有实力的大企业，完全可以高成本购买多家SaaS产品进行对接，中小企业则做不到，且不说成本过高负担不起，对多系统的深入理解和管理也是难题。

总体而言，中国本土化SaaS多以单品为主，鲜有完整的解决方案；企业在搭载多系统的时候存在壁垒，信息孤岛仍无法解决， 中国本土化SaaS的发展还有很多需要解决的地方。

03

对中国SaaS未来发展的思考

当把“本土化”定调为中国SaaS未来发展的重要路径，黄允聪极为认同。但基于现实考虑，他认为想要完全做到本土化在目前看来是困难的，因为，发展“本土化”需要中国厂商探索出自己的SaaS模式，而不是完全复制美国模式。

“我们要认清差距，加强系统之间的关联互通。上文我们也谈到了中国SaaS目前的阶段是单打独斗，无法互联的情况。”黄允聪说到。

有很多人在对SAP和金蝶、用友系统的使用中，出现很多褒贬不一的声音，有人认为金蝶、用友在体验上和SAP无法相提并论，但也有人打抱不平。

黄允聪认为，从使用情况来看，Oracle、SAP要比金蝶、用友在综合性上更突出一些，因为它们在早期就通过并购、自主研发将内部各系统进行连通。但金蝶、用友也有单点和局部的优势，例如在财务管理方面就已经做的很突出了。

尽管在大型企业的占有率上，目前Oracle、SAP还是高于国内SaaS企业，但金蝶、用友这几年在对大型企业的争夺上也逐见成效。而且在中国SaaS主战场的中小型企业里，大部分都是用的金蝶、用友。

对国内外SaaS系统的比较要辩证的看，我们要在承认差距的同时，看到本土化SaaS的成长，在接下来，本土化SaaS需要考虑的是加强系统之间的关联互通。

中国SaaS应该放大自己的优势，而不是盲目地遍地开花。

中国中小型企业更偏爱一站式解决方案，即一套方案解决企业内部所需求的所有问题，正如黄允聪所言，多系统集成目前对于中小企业来说代价太大，很多企业宁愿让厂商对其信息化部署“大包大揽”。

但这也导致了中国很多SaaS企业在其产品定位上模糊不清，什么都想做，什么都做不出彩。

黄允聪建议，SaaS企业要发挥其自身的优势，认清自己的实力，在自己熟悉的领域创新比盲目遍地开花要实在。

另外，想要完全打造受企业认可的本土化SaaS产品，还需要复合型SaaS团队，即懂得SaaS技术，又要了解企业的运转模式。

黄允聪不止一次强调，SaaS是一门交叉学科，懂技术不懂企业，做出来的产品就是花架子，企业根本不会削足适履去迎合SaaS应用，这也是SaaS产品渗透率低的原因之一。

随着SaaS产品越来越垂直，对垂直赛道的领域的了解至关重要，培养既能解决技术又能了解垂直企业系统管理的团队，才能做出真正适合企业的产品。

04

写在最后

借黄允聪的话说，与其盲目的和国外对标或谈所谓的国产化替代，还不如切身考虑产品有没有解决中国自身的问题。

国外的产品也解决不了中国企业面临的问题，这需要自己去探索去解决，做真正适合中国市场的本土化产品。