许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织

如果在工作中，每一位员工都能获得激发自身创造力的机会和权力，何愁不能创造出惊人的壮观景象？

文：中外管理 王爽

责任编辑：胸怀天下

从互联网到物联网，用户不希望自己仅仅是面目模糊的数据贡献者，他们需要被视为单独的个体，定制个性化的体验。个人需求虽小，但经由物联网链接起的万亿个性化需求为企业提供了无限商机，也给组织带来了转型难题。

管理大师、《组织的未来》作者加里·哈默谈道：“在我们的经验中，一旦公司达到一定的复杂程度——大约200到300名员工——官僚主义就开始比组织本身增长得更快。这就是为什么大公司比小公司有更多的官僚机构，也是为什么大公司们不得不负担着并不经济的管理费用的原因。”

如何成为一家可以驾驭平凡人天赋与才能的企业？如何发挥每一位员工的积极性？

让听得见炮火的人做决策

在很多企业中，员工并没有被视为发明者或创造者，他们仅仅被视为“肉件”——一种昂贵的、机器的代替品，而且无法升级。让人倍感遗憾的是，这种偏见似乎具有一种自我验证的能力：人们如果得不到发挥想象力的机会，就很少有创造力。而没有创造力，一线普通员工完全可以被机器替代。正如哈默所言：“许多组织正在浪费人的能力。”而与此同时，许多员工面对庞大的公司组织都有深深的无力感，最后只能安慰自己：公司的好坏与自己无关。

每个人都有自己的天赋，如何让组织和身在其中的人一样出色？答案在“现场”。

丰田的员工每年都会提出100多万条改进建议。这些建议中的大多数不仅仅是想法，它们是关于已经产生结果的实验报告。据哈默团队分析，在丰田，生产率的提高每年将带来数亿美元的经济影响。

显然，足以改变游戏规则的创意就潜藏在生产车间中，在每一个普通平凡的岗位里。组织的绝大部分天赋存在于完成工作的人身上。

仅次于美国钢铁公司（USS）的美国第二大钢铁企业纽柯公司，通过不断改进其运营模式，成为“全球最具创新和效率的钢铁企业”，而这种改进是由一线员工推动的。纽柯员工有一句挂在嘴边的口号：决策应该下放到最基层。

这家有25000多名员工的企业，总部大约只有100人，经营决策几乎全部来源于基层。而让每一位基层员工都能与公司同命运的秘诀在于创造性的薪酬体系。

纽柯通过调整薪酬体系，把每个人的注意力聚焦在一个点：实现资产价值和公司发展的最大化。

纽柯一线员工的基本工资大约只有行业平均工资的75%，但是，只要团队的产量超过阈值，通常是工厂额定产能的80%，团队成员就会得到奖金。而且，奖金门槛是固定的，只有增加机器或整体产量时，才能调整奖金门槛。所以，员工就有了强大的动力去“榨干资产”，因为增加奖金的唯一方法就是在给定的资本数额下生产更多的钢铁。在实际工作中，这意味着员工们要发挥聪明才智，降低成本，加快作业流程。25000名员工发挥出的主动性和独创性，成为了纽柯显著的竞争优势。

分而不散的智慧

初创公司往往活力四射、斗志昂扬。但随着公司的成长，各个主导业务形成了各自的战略、客户和技术系统，内部协作难以避免的走向复杂、低效。典型的应对措施是公司总部负责协调营销、制造、采购、物流等职能领域的战略与投资。但这不可避免地会导致更大的集中化、更高的管理成本并降低响应能力。更重要的影响是，庞大而统一的整体不仅让企业极易遭受非传统竞争对手的冲击，而且让其看不到新的发展机会。

哈默认为，大公司面临的挑战是“如何将自己变成一群小型初创公司的集合，同时获得规模效益。”面对这一管理难题，有一类公司采取了不同的做法，哈默称他们为“先驱公司”。海尔就是其中的典型代表。

海尔开创了“人单合一”模式，在海尔的平台上创建了4000家小微企业(MEs)，释放了员工的创业能量，最大限度地发挥了员工的创造性。

但一个拥有近4000个独立单元的公司，如何在技术和设备上同频？如何在不践踏这些小微企业自主权的情况下实现协调？秘诀就在于：协调和沟通时强调合作。

在海尔，每个小微都属于一个平台，平台负责人的职责是找到跨小微协作的机会。有些平台会将经营类似产品的小微整合在一起，如洗涤、冰箱或视听产品；其他平台则专注于打造共享功能，如数字营销和大规模定制。小微们也依赖于平台的专业知识。其中最具代表性的是智能制造和营销平台，制造平台为大规模定制提供了技术支持，营销平台为小微提供用户信息。虽然这两个平台会制定标准，但它们不会发布命令。和其他小微一样，其内部客户的成功与他们的财务利益息息相关。

在哈默看来，“把权衡交给距离用户最近的人，让小微自行选择什么时候协同作战，什么时候单打独斗。”那些与客户关系最密切的人，那些可以自由选择何时合作、何时单独行动的运营单位，才能做出最好的权衡。

哈默调查研究发现，“先驱企业”的工资都高于行业平均水平。但这并不是因为这些公司更慷慨，而是因为他们的员工创造出了非比寻常的价值。这些企业深信，只要给予“普通”员工学习、成长和贡献的机会，他们就会做出不平凡的成绩。随着时间的流逝，这样的信念造就了一支知识渊博、创造力无穷、以用户为中心的员工队伍。他们的经验证明了一个简单至极的道理：只要让组织充满自我管理的“小微创业者”，就根本不需要畏惧未来，更不需要为竞争担忧。

不破难立

“当创造性颠覆的风暴横扫一家大型企业，船体开始进水时，首席执行官的第一反应不是抛弃压在舱底的官僚主义，而是忙不迭地跳到另一艘船上去。”哈默形象地说，打破传统的权力结构并不容易，有权力的人通常是不甘心交出权柄的，他们会想方设法维系自身的权力。这形成一种严重的障碍——如果不能改革权力的金字塔，建立以人为本的组织就无从谈起。

显然，首席执行官们禁不住想，明明可以通过权力操纵比赛，获得有利于自己的结果，为什么还要上场比赛，搞得自己满身尘土？

为打破这种管理惯性，戈尔公司做了有趣的尝试。

戈尔公司没有组织架构图，也不存在形式化的层级结构。与此相反，这家公司把自己定义为一个巨大的点阵。戈尔的1.1万名员工被组织为很多个小型团队，而且团队的领导者是受制于被领导者的。在选择领导者方面，团队成员的意见发挥着最重要的作用。同时，领导者想要持续任职，下属的支持也是必不可少的。戈尔公司的每个人需要每年接受同事的评价，领导者也不例外。尽管领导者通常得分较高，但是某位领导者不一定是所在团队得分最高的人，也不一定是其中薪酬最高的人。即便如此，在考评中遭遇失败的领导者心里也明白，他们面临着被替换的风险。

这样一来，领导者对“追随者”的质量高度关切也就不足为奇了。戈尔的一项基本原则是“自愿投人”。这里没人拥有发号施令的权力。想要人们追随你，你就必须拿出“这样做”的理由。说服力、数据和能力都是行之有效的方法，但是以权压人是行不通的。

而且，戈尔公司的每个人都和公司存在财务上的利害关系，对大多数员工而言，这种利害关系是他们最大的金融资产。因此，这家公司的员工半点儿都容不下庸碌无为的领导者。你如果表现欠佳，你的同事就会找到更好的人来领导他们。

在海尔的小微中，也存在同样的情形。

海尔的小微企业有领导者，但领导者的地位是基于小微的绩效以及被领导者的支持。如果一家小微企业连续三个月未能实现业绩目标，领导人重选程序就会自动启动。在海尔，你甚至可以进行“敌意收购”，如果你看到一家经营不善的小微企业，你知道自己有能力带领他们做的更好，就可以去阐述你的理由和规划。如果团队同意，你就是新领导。

海尔之所以相信这种制度，是因为每个员工都在企业中拥有财务利益。能帮助他们取得良好经营成果的领导人，才是众望所归的人选。

在数字工具和平台的帮助下，任何人都有机会培养自己蛰伏已久的创造力。如果在工作中，每一位员工都能获得激发自身创造力的机会和权力，何愁不能创造出惊人的壮观景象？