项目经理如何有效地进行项目工作量估算?

时间管理是管理项目中最重要的方面之一。为了准确地估计时间，有必要正确地理解工作量和持续时间这两个概念。

工作量是完成任务所需的工作单位数，它通常以工作几小时、几天或几周来表示。因此，工作量是完成一项任务所需的工作小时数，即在项目上花费的实际时间。为了估计一个项目的持续时间，首先必须确定其工作量。

举一个例子来理解这个概念：如果你估计完成一个围栏大约需要30个小时，那么工作量将是30个小时。

要注意，这并不意味着围栏可以在30个小时内准备好——除非你计划不停地工作30个小时。

持续时间是完成活动所需的工期总数（不包括假期或其他非工作时间），换句话说，它是完成一项活动所需的总时间。

持续时间通常以工作日或工作周表示，并取决于资源的可用性和容量。

无论项目中有多少人参与，总工作量始终为30小时。两个人一起工作，不可能将工作量减少到15小时，但可以缩短总体完成时间。

计划进度表的估算

估算是项目经理最关键和最复杂的领域之一。

诸如类比或自下而上估计之类的估算技术可以提供或多或少可靠的估计，但都有相同的问题：它们取决于制定者的能力。

计划进度表估算的概念意味着在评估中增加更多的时间/价值，这是一种“填充”，可以在出现意外或评估错误的情况下缓和“下降” 。

当没有足够的信息或经验来做出现实的估算时，由于过度审慎，存在增加甚至过度增加对久期的估算的趋势。

很明显，如果公司中的每个人，包括项目经理，都抱有这样的想法，那么最终的计划进度估算就会被完全夸大和误解。

如何避免计划进度估算不足？

在项目管理中，建议先估计工作量，然后再估计持续时间。

有几种方法可以降低进度安排不足的风险：

● 就项目征求公正专业人士的意见；

● 使用PERT方法（项目评估和审查技术），也称为三点估算法，它提供了最乐观、最悲观和最可能的估计。

● 为那些必须在不施加压力或匆忙的情况下进行估算的人留出时间。

● 为整个项目增加额外的时间，避免在每一项活动上都这样做。

● 如前所述，首先确定工作量，然后确定活动的持续时间。

并非所有的合作者都有相同的生产力，他们的知识、技能和经验也不同。这就是为什么进行估算的能力以及估算所需的时间可能会有所不同。

正确估算工作量的建议

一切都从对工作量的估算开始。以下有一些提示可以更好地识别它：

● 估算是一项始终开放的活动，应在项目期间定期进行。初步估计将因此越来越深入和逐渐完善。

● 在项目的初始阶段，确保每个人都同意应该交付的内容并因此进行估计。对于每个人，我们首先指的是项目经理和项目团队，还有董事和所有项目利益相关者。

● 让有经验的人参与分析和估计过程，并与实际必须完成这项工作的人进行头脑风暴。让不同的人对同一件事进行估计是很有用的。如果比较结果显示数字之间存在很大差异，则意味着该特定活动或整个项目的不确定性很高。

● 所有的估算都带来了内在的不确定性，尤其是在项目的早期阶段，其中有更多的未知因素。必须量化估算中未知的百分比，并用同等水平的意外事故进行补偿。

● 务必始终考虑项目风险和意外事件；不要只考虑最好的情况进行评估。

● 必须考虑到项目的所有阶段和活动，包括分析、规划、规划、实现、最终重新制定、交付、项目收尾。

● 正式记录估计值，并记录它们是如何发现的、从哪些信息中获得的以及通过哪些过程获得的。重要的是要明确估算的目的和假设，并强调超出范围的内容。这不仅使项目经理能够更好地为数字辩护，而且有助于在未来审查和改进估算过程。

了解项目的工作量和持续时间之间的差异对于正确规划项目至关重要。得益于其项目工作负载和资源管理功能，PM可作为工作量规划和工时跟踪工具，帮助你更好地估算项目计划与进度。

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