每日优鲜究竟做错了什么，我们应该汲取哪些教训？

显然，“基本功”更扎实的企业，才有更大的机会在更加激烈的淘汰赛中胜出。

文：中外管理 王爽

责任编辑：胸怀天下

7月底，一段每日优鲜HR部门通过飞书电话会议“就地解散”员工的录音文件，在社交平台引爆舆论。此录音是每日优鲜“零售云”部门HR负责人通过飞书发起的一个临时沟通会，相关负责人逾明告知员工，7月15日公司对外公布的2亿元融资“投资款没有如期到账”，6月份的工资将继续暂缓发放。

在过去的一段时间里，裁员和供应商追债的消息始终围绕着每日优鲜，今年5月，每日优鲜拖欠供应商款项被朝阳区人民法院强制执行532万的新闻，引发外界关注，而此时距离每日优鲜上市仅仅一年时间。

每日优鲜入行时曾扬言“一年半干翻叮咚买菜”，而如今当时的“生鲜第一股”却近乎出局。生鲜市场既诱人又难做，九死一生之下，生鲜电商如何保持“常鲜”？每日优鲜究竟做错了什么？我们从中可以汲取哪些教训？

压垮每日优鲜的“前置仓”，带着原罪？

每日优鲜在App首页置顶位置发布服务变更通知，配送时间由原来的“最快30分钟”改为“最快次日达”，配送范围为全国均可配送——这意味着一个城市只需要配备一个中心仓，而这也宣告了每日优鲜彻底退出了由它首创的“前置仓+30分钟闪送”的生意模式。

2015年11月，每日优鲜在北京设立第一个前置仓，并逐步在全国各个城市复制这种模式。前置仓，指的是在靠近社区的地方建立中小型仓储配送中心，再从中心向外提供最快30分钟配送到家的一种仓配模式。

前置仓的配送效率高，正好能满足对生鲜配送有时效性需求的消费者。但这是一种重资产、重投入的模式，存在费用率高、毛利率低、客户流量获取和转化困难等问题。可以说，前置仓的建设成本并不高，但维持前置仓很“昂贵”。因为前置仓往往选择偏僻、便宜的铺面，因此花费不高，基础的配置只需货架和冰箱，但履约成本居高不下。根据东北证券研报数据，前置仓模式的履约费用高达10-13元/单，是传统中心仓电商的3倍左右、平台型电商的2倍左右、社区团购的6倍左右。

既然前置仓注定是一种非常辛苦的模式，对于生鲜电商来说，前置仓还是一个可选项吗？

前置仓从无到有，在中国消费市场已经发展了近6年。从配送效率的爬坡，到品类的扩充，再到对上游供应链控制力的提升，包括每日优鲜在内，入局的玩家已历经多个阶段的能力迭代。但到目前为止，似乎还没有一家能够玩转前置仓。

北京和君恒成企业顾问集团合伙人、互联网研究院院长骆永华对中外管理传媒表示，不是前置仓模式不可取，是面向C端市场的前置仓存在效能不足的问题。前置仓在B端餐饮食材配送市场的应用，就能在很大程度上覆盖前置仓的成本。

“To C市场的不确定性大，变动性强。但餐饮企业不同，生鲜食材需求稳定。而最根本的是两者的坪效比，完全不同。” 骆永华谈道，C端用户就餐方式和对生鲜食材的需求变动性强，下单时间和可收货时间都有很强的随意性。这时的前置仓，只能成为一个“仓库”，在损耗、管理上都会遇到很大挑战，运营成本只会居高不下。但餐饮企业的最后一公里配送有固定的时间段、固定的接收人。因此，前置仓可以主要扮演一个分拣配送的工序通道，如此坪效就可以大为提升。

北京和君恒成企业顾问集团董事副总裁、大消费研究院院长谭文杰同样认为，前置仓模式本身没有错，只是当企业通过烧钱快速获取消费者之后，必须通过各种方式提升盈利。“生鲜本身是一个高频刚需，但是毛利超低、履约成本很高的行业。本质上，生鲜电商不是一个特别好的盈利模式，但它却可以很好地与客户产生粘性，所以，从业者应该快速升级商业模式。”

生鲜赛道有一个最大的特点，就是不同城市的个性化需求非常明显。谭文杰表示，供应链和仓储布局可以标准化，但面对C端的消费者时，平台提供的服务，无论是配送时间，还是收费模式，甚至品类配置都应该是个性化的。

其实，把前置仓放到更大的生态里，完全可以帮助平台节约成本。例如，同样有生鲜业务的美团，其依靠单独的卖菜业务很难赚钱，但美团可以据此扩充类目、推高流水，保证配送体系的效率，提高对供应商的议价权，甚至是推高股价。所以，生鲜业务不仅没有造成消耗，甚至还能帮美团省钱。

资本拔苗助长的悲剧，何其多！

爱企查显示，截至目前每日优鲜共获得11轮融资，是融资次数最多的生鲜电商平台，融资金额超过百亿。在生鲜领域鲜有“国字号”资本入局，但每日优鲜的背后不乏中金资本、青岛国资、苏州常熟政府产业基金等资本的身影。从寂寂无闻到推开资本市场大门、成为“生鲜电商第一股”，股东们陪伴着每日优鲜，期待用时光换来财富的盛宴。

但现实却是，自2021年6月25日上市之后，每日优鲜的股价一路下跌。“解散”消息传开当天，每日优鲜股价大跌 40%、市值跌至不足3000万美元。

资金链断裂是每日优鲜此次危机的直接原因。7月14日，每日优鲜宣布，公司与山西东辉集团达成股权战略投资合作协议。协议规定，山西东辉集团计划向每日优鲜进行价值2亿元人民币的股权投资。但网传的那份录音资料显示，该笔融资还在谈判中，每日优鲜已在SEC发布公告和备案，但由于目前并未完全交割，在投资款尚未到账前，拖欠的员工工资与赔偿金将暂缓发放。

而导火索之外，每日优鲜危机的根本原因在于长期亏损。北京和君恒成企业顾问集团董事长蔡萌谈道：“每日优鲜实际上押中了一个很好的赛道，同时又找到了一个很好的模式——前置仓模式，而且还有持续的融资能力，但是在顶层设计和商业模式上都没有做好设计和规划。”

蔡萌表示，每日优鲜的倒下是一个被资本助推，又绑架了资本的悲哀故事。此前一众投资方已被每日优鲜套牢，以20亿元入局的青岛国资，损失尤为惨烈。

以前大家总觉得会有人接盘，所以有一个不切实际的预期，想以一个更高的估值让人来接盘。但行业迎来监管之后，不再有风险资本看好生鲜创业，导致每日优鲜在二级市场不被看好，无法继续增发融资。习惯靠烧钱维持运营的每日优鲜，失去资金支持，陷入了恶性循环。

创业早期，资本会鼓励创业者用烧钱换取流量，扩大市场规模的优先级远大于盈利。但当一个创业项目发展至IPO前后，资本又开始转而考核创始人有没有办法降本增效，让公司盈利。迫于业绩压力，每日优鲜激进地进行了各种探索。

上市后，每日优鲜创始人徐正就曾表示前置仓业务只能支撑起百亿市值，而每日优鲜未来希望通过“零售云+智慧菜场”业务成为一家千亿美元的公司。这是一个比前置仓更大的市场。艾瑞咨询数据显示，智慧菜场的行业规模会在2025年达到6000多亿，是前置仓的两倍。

但市场规模大，便意味着竞争的激烈。更关键的是，改造菜市场需要时间，想要短期内看到效益并不容易。问题是，留给每日优鲜的时间不多了。

截至7月29日，每日优鲜的美股盘前报价已经低于1美元，如果不能尽快找到新的金主，按照美股市场规则，每日优鲜将失去上市公司身份。而根据供应商透露，除了品牌名以外，每日优鲜没有有价值的资产，连办公电脑都是租来的。

如何在更加激烈的淘汰赛中胜出？

造血盈利，一直是困扰生鲜玩的“命门”。

从2018年至今，每日优鲜亏损总计高达百亿。4年时间不到，它就把所有融资烧得一干二净。叮咚买菜也不遑多让，三年累计净亏损114亿。在经济下行的当下，企业从要规模到要盈利，从烧钱抢市场到人人强调自造血，各路企业对亏损从未如此担忧。但骆永华认为，阶段性的必要亏损依然是有意义的。

“在早期的单点模式打样阶段，一定是亏损的。”骆永华谈道，在单点模式探索阶段一定会有创新试错的投入，这种投入必然形成亏损，但不应该是规模化的投入。单点模式基本成型后复制的过程中，每一个单点也必然有一段时间的建设投入期和一段时间的业务量上升期，这期间，业绩表现肯定是不断增加的累积净亏损，而只要在合理的时间内能达到盈亏平衡点持平，并在一段时间后回本，就没有问题。在单点数量不够多的时候，总部所做的一次性整体投资和必不可少的管理成本就显得偏高，如果分摊到每个单点上，其实也是一种管理会计上的误导。每个单点都是“盈利”的，总部的投资和管理支出形成的亏损也是可以接受的。

所以，在这一特殊时期，“做好战略解码和管理会计分析能够对整个战略做出分解，对亏损分门别类，明确哪部分亏损是合理的，哪部分亏损是阶段性的，是很重要的考量。”骆永华说，生鲜其实是极易因其差异化价值实现获客、建立粘性的品类。

所以，生鲜本质上就应该是被补贴的。骆永华表示，通过生鲜编织好一张获客网之后，再通过更低损耗，更易存储，更容易规模化采购的品类，以及一些小众品类，去实现盈利。“如果单一品类，又要能规模化，又要能赚钱，我觉得这是两难。很多时候策略上往往是A加B的策略，通过A获客，通过B盈利。”

生鲜电商满足了消费者，尤其是年轻消费者的“宅懒经济”需求，生鲜电商化是必然趋势。而在谭文杰看来，做生鲜有一点特别重要，就是不断优化企业内部的运营效率。“比如，根据不同城市设计，采用什么样的套餐，采用什么样的收费，采用什么样的时间点配送，或者在不同场景和条件是不是要收费差异化等。”

而且，不止是前端，后端整个供应链也要做到高度精准运营。因为生鲜农产品和规模成正比，但也不绝对成正比。生鲜产品与工业品不同，有自身特点。生鲜产品的运营效率可能不一定与采购成本成正比。谭文杰表示：“生鲜产品的采购规模和成本有一个平衡点，并不都是规模越大成本越低。”

甚至客单价也并非越高越好，要综合考虑品类、重量、体积、快递费等因素。达到各个因素之间的平衡点，才能挣到钱。但线上企业的一大优势就是有数据存留，通过大数据，可以更方便地找到盈亏平衡点。

目前，不管是每日优鲜，还是叮咚买菜、盒马，这些公司的内部运营效率与欧美连锁零售超市相比，仍然有较大差距。但生鲜行业就是要通过不断的精细化运营，找到大量的最佳运营数据。这些数据需要企业沉到一线，慢慢积累和摸索，不断分析和总结。“成本、规模、营销等运营要素都应该精准到一定的数字。这条路是非常漫长的，但这些数字最后都会沉淀为企业的核心竞争力。”谭文杰说。

“零售就是撅着屁股捡钢镚儿的生意，把钱当钱。”每日优鲜办公室的文化宣传牌上，赫然写着对于“敬畏每一分钱”的释义，但显然，他们并没有“知行合一”。其实前置仓也好，其他模式也好，都是零售的一种形式。不管哪种零售形式，核心就是用商品影响用户。而零售下半场需要的，是回归零售行业的本质，比拼企业的效率、执行和内功。显然，“基本功”更扎实的企业，才有更大的机会在更加激烈的淘汰赛中胜出。