港湾周评|黄光裕渡劫，最后的尊严与体面应该向俞敏洪学习

《港湾商业观察》李镭

对黄光裕及国美系（00493.HK）而言，几十年的发展可能已经渡过了很多个劫难，而这一次，似乎远比任何时候都危险。

一家企业的财务状况出问题，可能瞬间把所有的积累都拖至死亡深渊。

或许若干年以后，无论是否渡劫成功的黄光裕总会想起2022年那段异常艰辛拯救国美的岁月往事：这个年份将伴随着黄光裕与国美，堪比成长史上与2008年一样的晴天霹雳至暗时刻。

国美的大局观

10月28日，北京鹏润大厦国美总部的员工接到了一份全员大会通知。国美电器董事长黄秀虹表示：“公司到12月底之前，只会给员工上社保，不会再发工资了。并且今后中长期，工资发放也存在不确定性。会后公司会出具一份承诺书，员工可以各自去找主管签字。”

据说，黄秀虹批评了员工们近期的工作态度，认为大家缺少大局观，困难时期应不计得失，与公司共进退。

黄秀虹是国美创办人、实控人黄光裕的妹妹。这一不发工资只缴社保的口头说法与承诺书，一石掀起千层浪，其是否涉嫌违法违规早已沦为众矢之的，国美及黄光裕也被冲上舆论的风口浪尖。

出狱了两年左右的时间，黄光裕一度引领了众多商业膜拜者与投资者对他的期许，然后又迅速坠落，直至连员工工资也弹尽粮绝。

“力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位。”2021年4月，沉寂多年重新走入社会的黄光裕公开喊下了这一目标。

按简单的理解，这意味着国美要重回国内家电销售大佬第一的位置。2000年-2008年左右，国美堪称为今天线下版的卖场网红，当时电商刚刚起步，全国家电及手机类销售，被国美电器、苏宁电器、大中电器等少数连锁巨头掌控。

据说，国美鼎盛时的2008年，1200亿年收入称霸江湖，线下门店遍布大江南北，市场份额扩大到50%。

所以，黄光裕18个月的国美小目标，不管是行业人士，还是普通消费者，恐怕从任何天时地利人和角度，都不太相信黄光裕能打败线上巨头。

论人才，论资金，论综合优势，怎么打得过，所以，目标成空，反倒不出人意料。

黄光裕的2021逐梦

无法参与国美日常工作很多年的黄光裕，不知是否真正意识到公司的深层次危机，但总之，在2021年那几个月，他的豪言壮志的确令人热血沸腾。

2021年4月29日，国美宣布，正式推出打扮家APP和BIM智能装修平台，旨在为消费者提供透明且品质的装修服务。黄光裕为此也定下了“2024年5000亿的小目标”。

这一业务掉落的很快，今年以来裁员、停薪以及高管离职可谓四处承压，处境愈发艰难。

这两大目标黄光裕都面临着大厦将倾的危险时刻。

一方面需要抓住自身能力，一方面又要另辟蹊径拓展新领域，从战略角度，想必黄光裕及其家族的谋局也深思熟虑。

只不过，家装这一领域的复杂程度，以及目前受房地产市场的影响，可能远比想象中不乐观。

换个角度，对于门外汉的家装市场，固然希望2年后做到5000亿且空间巨大，但同时也难如登天，可能还需要很多个年头。

显然，世人更愿意相信黄光裕在自身原有能力边界上的深挖与拓展。毕竟，国美从1987年在北京珠市口大街开设首家门店起，至今已经做了35年，经验与资源不可谓不深厚。

如何做增量，黄光裕把目光放到了真快乐身上，它是国美电器的线上商城。

按照国美的说法：真快乐以用户思维、科技思维、平台思维、闭环思维为指导思想，聚焦“家·生活”赛道，打造全零售生态共享平台，开启娱乐化营销新时代。平台包括“乐”和“购”两个板块，以海量商品的电商逻辑为基础，构建娱乐化内容社交平台，两个板块互动、互助、互补，实现1+1＞2，打造平台的独有特色。

说得虽好，体验感与价值感如何超越现有巨头，难度同样大。事实上，国美在电商或移动互联网端“起了个大早，赶了个晚集”。

根据中金公司的研究，国美早于2003年即推出网上商城，2008年将其电商业务独立成一级部门，计划列为战略发展重点之一，但此后内部陷入数年控制权争夺，延误最佳转型时机。2010年4800万元收购3C电商平台库巴网80%股权，2012年收购剩余20%股权并与网上商城整合改名“国美在线”；然而面对整合效果及业绩表现不佳（2012年上市以来首亏5.97亿元，其中约5亿元来自电商），2013年底国美宣布电商业务战略收缩，发展重点重回线下。在新零售趋势进一步显现的背景下，2015年国美提出线上线下全渠道战略，重新重视线上渠道。

毫无疑问，与整个国美大盘子及打扮家一样，真快乐今年拖欠工资或大幅降薪、高管大换血以及各式花招尝试之后，经营仍然较为不利，黑影越来越大。

尊严与体面向俞敏洪学习

整个国美系坏消息实在太多了：屡屡被执行人，短期债务与现金流缺口巨大，黄光裕近一年套现近10亿港元。

资本市场上，截至11月4日，国美零售股价今年以来跌幅已经高达80.91%。哀鸿遍野。

外界已然多少理解黄光裕的煎熬与希望。

今年8月19日，黄光裕发布“致国美朋友们的一封信”。信中谈到：于国美而言，我们需要面对现实，直面生存。因此，大家会看到国美进入了战略性聚焦与蛰伏，以熬过这个寒冬。经历过风雨，我深知，收得回来才能打得出去。

坎坷艰辛，冷暖自知。都不容易的时刻，我们谁也不应嬉笑嘲讽乃至幸灾乐祸于哪家企业的倒下。当然，我希望一切都能好起来，也相信一切都会好起来，只是还需要大家更多的包容与支持，需要大家多给企业时间和空间。

与此同时，黄光裕也提出，作为大股东将促使管理团队实现未来较好业绩的承诺对赌，实现“1+1+1”的三年战略发展目标：在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

“同时，我也拿出了一个助力企业发展、提升企业资产质量的解决方案：在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金压力的前提下，以大幅优惠的价格将国美商都、湘江玖号两处物业产权注入上市公司。这将大幅度优化上市公司资产充足率、增加融资能力；并将以大幅优惠价格将有现金流能力、配套支持主业发展的安迅物流控制权进一步注入到上市公司，希望进一步提升国美零售专业化做好售前售中售后全服务闭环及增值服务的盈利能力。”

如今两个多月后，黄光裕与国美更加雪上加霜了。

显而易见，公司经营出现难题，这是不少企业都需要浴火重生的必经之路，但在危难之际，是否能妥善对待员工，对待每一个信任公司的人，较为体面地从容应对一切暴风骤雨，并能真正做到竭尽全力，那么，即便倒了，也能保留最大程度的尊严。

黄光裕恐怕还需要向俞敏洪诚恳学习。（港湾财经出品）