想进化领导力，打破落地难的阻碍？这套由外而内的策略了解一下！

在最近两三年，我们发现越来越多的客户把设计思维和理性思维相关技术，放到自己的领导力发展项目中。为什么出现这样的情况？这两者与领导力发展有什么关系呢？

11月16日，竞越创新研究院首席顾问黄涛老师，在竞越2022年云峰会上就《进化领导力，赋能组织应变》的主题，为大家解答了以上疑问。今天就让我们来一起回顾演讲的部分精彩内容吧

在越来越多的企业里，领导力的应用场景和范围发生了变化，其中有3项非常明显的进化：

以往听到领导力时，我们第一时间想到的是管理者，因为他有下属团队，需要发挥领导力。

然而现在很多公司的领导力发展项目，针对的是那些没有直接下属，而是因为特殊任务必须带领跨界团队去完成一件事的人，大多数是中基层骨干。对于那些因为任务而聚集过来的人，他们既没有行政级别上的权威性，也没有专业技术上的权威性，但任务要求他们有能力带领这群人去面对新问题，这是变化时代一个常见的现象。

面对不断出现的新问题或者准备开展的新赛道，没有谁会知道什么才是正确的，然而身边的这群人各有各的想法，这时就不可能靠经验去说服别人，你只能借助一套有效的思维逻辑，带领大家一起把这事想清楚了，然后才能够有效实现和落实下去。所以，现实里很多场景中的领导力，开始从过去的靠经验引领，慢慢转移到由优质的思维逻辑来引领。

结合前面提到的，这个领导人没有职权和经验上的权威，他说的没人信，大家只信自己做出来的。因此就需要他有能力带领这些人（尤其是跨界的人）在一起形成共创的氛围。因为只有当最终形成的东西是大家在这个过程中创造出来的，每个人都有“股份“，才会有自我的认可与承诺，也就更容易落实。

基于此，中基层人员在发展领导力上有三点很典型的诉求：

第一，有能力去带领跨界团队；

第二，有能力剥离经验跟专业知识，用优质思维去带领；

第三，有能力去推动相关方共创。

很多的中基层人员明显感觉到自己需要具备的这些能力，然而很多朋友遇到的一个困惑是：理论和技术知识都知道不少，但是做的时候还是有困难。为什么会发生这样的状况？主要是现实中的两点阻碍，这两点是不容易被自我感知但同时影响巨大的：

我们以销售人员为例，某系统服务商深感竞争压力，背后是产品同质化，因此高层向销售人员提出要求：在每个和客户会谈的时候，都应该为客户创造价值。但销售人员觉得自己与客户打交道时已经做到最专业了：先去跟客户去收集相关的信息，当然必须记在笔记本上或电脑上，这样专业。然后回去根据相关需求准备好方案给到客户，或者现场把电脑里的产品介绍拿给客户。至于客户认为方案不好，那是研发的问题，而在收集需求时还没给方案，销售怎么可能创造价值？

这是因为大多数销售对自我角色的认知就是：我是卖东西给客户的，你要什么我就给什么，公司有什么我就卖什么。你说方案不合适，我还能怎样？

不妨换种方法试试：需求沟通时，业务人员依然要记录，但不是笔记本，而是记在便利贴上（注意原则：一张便利贴只记一个要点）。当有了一叠这种便利贴，然后当着客户的面把便利贴根据自己的理解一一摆放，将需求点联系起来。这时候你会发现客户都会很自然地参与进来，甚至会忍不住指着某一个点激动地说：“这里我给你补充些信息……“。这个补充的信息，就让你比竞争对手先往前走了一步。

这动作背后其实是一种对自己身份认知的改变：从“卖东西的人”到“和你一起研究的人”。身份认知不同，导致采取的行动不一样，双方交互的关系就完全不一样。你和他一起整理出来的东西，虽然没有PPT漂亮，但很多时候反而帮助他想清楚或理清楚自己的需求，这对于客户而言就是价值。只要你能做到这些，每次会谈结束，客户一定会说“我可以把这些拿回去吗？”

很多时候会有一些固有的思维模式，影响你和别人的工作关系，导致别人对你的引领产生怀疑或不配合。

举个例子：部门经理想要发挥集体智慧去解决问题，于是召集下属问大家有什么想法。然而当有人提出建议时，部门经理立即回复：“不行的，因为……”。这就是基于一种思维惯性：经验的强大力量——我经历过，知道这种做法不行的。不过这导致的结果就是，员工再也不愿意发表建议了，所谓的“鼓励群策群力”在团队心目中就是虚假的口号。

如果经理稍微改变就会有不同的结果，比如他把否定结论变成提问：“你这样的想法背后是关注到什么呢？”这不仅能挖掘发言员工一些更深层的想法；同时也会激发更多的员工发言。

这两层阻碍身份的惯性和思维的惯性，其实是很难自我认知和自行调整的，所以必须得有相关的一些技术帮助他用一种新的行为去替代原有行为。

怎么去形成新的行为呢？这里就来跟大家分享一套“由外而内的系统化策略”。

当我们谈到赋能时，通常有三种不同的层次，分别针对不同的目标：

1.知道——针对知识，即知道这个世界上有这套理论和或者一些步骤方法。

2.反思——针对自己的认知，我从内心理解明白自己是怎么一回事，应该怎么去做调整。

3.行动——背后最终目的不是单一的、单次的行动的成功，而是要成为习惯。

那么如果发展领导力，知道“知识“肯定是不行的，前面提到要打破身份惯性和思维惯性，更好去推动他人，核心是必须借助 “反思”和“行动”才能把这两层惯性打破。如何打破，分享一下两种方法：

在发展领导力的过程当中，我们需要在课堂上帮助学员由外而内地推动实现自我反思：

首先，必须得让他一种亲身经历，包含两个方面：一是必须有可操作的步骤，让他有抓手往前走几步，这样他才会确信这不是“虚“的理论，同时让他有机会浮现自己的行为；二是及时点评推动反思，这里要注意这个点评不是指针对操作上的，而是他在过程中隐含的潜意识的关注点或没有意识到的误区。

然后，这些由外及内的亲身经历，才能促进自我认知的改变。

我们所学的方法论，是无数专家结合无数的场景整理出来的干货，确实很提炼很科学很系统，但回到日常的工作，任务场景是千变万化的不同类型，于是学员在某一环节应用遇到难处的时候，就会信心下降。

另一方面是周围群体的配合度——在课堂上的人学过相同的理论，就容易理解他的指挥；但回到现实中，周围人是没有参加过相关理论赋能的，一些术语听不懂，业务特点也要求方法论要适当变形，这个难度就会大大增加。

所以必须通过一些方法让学员的行动变得更加容易。我们认为应该帮学员搭建台阶，帮助他转化。

竞越创新研究院现在采用一种Supercharge模式来实现这个目的。具体而言，学员更熟悉他的日常应用场景，而外部顾问更精通方法论本身，Supercharge模式就是让竞越的顾问和骨干学员形成一个项目组，一起针对客户日常的场景任务，将方法论变形，最后形成了一套日常可用的内部流程，于是这些学员骨干在这个转化过程中强化了对方法论的理解，同时有现成的适配的内化流程可以直接使用，他会更有信心反复行动，从而形成习惯。

对于组织而言，这套流程让内部更多的人可以使用到优质的讨论方法，形成更高效的内部工作方式。

变化时代，我们要面临重大问题决策、大量创新项目、应急问题解决……这背后是巨大的复杂状况，所以很难学完之后立刻有效使用，因此要借助相关课堂内和课堂外的相应方法为学员真正赋能，两者缺一不可。