基业长青是每个企业的梦想，但也是难如摘星的终极指标。据《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，一般的跨国公司平均寿命为10－12年，世界500强企业平均寿命为40－42年，IMF（国际货币紧急组织）拉响了全球经济衰退的预警，企业摘星之旅难度再提升。纵观全球，基业长青的公司都是重视人才和组织管理，不断地变革，不断地跨越非连续性创新，变革和创新可以说是企业生生不息和基业常青的根本之道。在中国，也有着一些行业“冠军”企业，他们正朝着基业常青这一终极目标奋进，他们不仅能守住了基本盘，还能逆势进取。
- TCL，作为消费电子的龙头产业，巧建激励机制，提升全国营销人效。
- 飞亚达，总部直管一线共3000名员工，却能做到人人都被看得清，带得动。
- 锦江酒店（中国区），开启了轰轰烈烈的组织变革，上万人的人效就此改变。
- 嘉信立恒，疫情中2周就完成新项目绩效安排，人效开到最大马力。
这些企业在不断变革和创新中，不约而同地把企业经营的重点放到了人效。二十大报告里指出，中国经济发生了根本性的改变，是“从高速度增长模式到高质量增长模式的转变”。变革之势滚滚而来。既然我们无法左右变革, 只能选择走在变革的前面。应对变革，旧的方式不再作数，走进新时代的屠龙之剑之上，镌刻着数字化升级。有一些嗅觉灵敏企业已经率先开启数字化升级，以数智化驱动人效提升，启用全新的人力资源管理“武器” HCM SaaS来激活人效和组织。
这是工具和业务的双向奔赴，需要快速适应和快速磨合，在日复一日的难题中，勤勤恳恳走完这四段路：数据线上化-业务线上化-财务线上化-业务提效化。彼得德鲁克曾说“If you cannot measure it, you cannot improve it ”。只有能将业务和财务在线上完整的跑起来，才有机会沉淀出企业经营的数据。进而评估出人效在每一个环节的现状和数据，最后才能有后续的改善和提升。以下四家企业，就在着力提升【人效】，利用数字化的手段和方法，在进化为数智企业的道路上奔跑。我们先把目光投向TCL，那里写下了消费电子行业中，人力资源数字化的典型应用。身处和消费者紧密接触的行业，TCL对于趋势的变化尤其敏感。行业变化，流量变化，叠加渠道变化，导致营销管理产生了剧烈的变化，运营中心、扁平化成为组织的选择。共4000名导购，1200多名业务员，面对集中化的运营，如何让管理更加高效、如何让激励模式更加有效，如何能够形成自上而下和自下而上的信息互动和运营，都成为当前管理的重点。而数字化成为了这一转变的有力抓手，破局点在于五个字——激励在线化。
“对‘战士’进行激励是所有营销手段中最有效的”，来自TCL实业中国营销本部人力发展部总监王盛吉如是说道。先通过在线化的方式将激励资源和信息直接有效的触达到每一名员工。再实现员工激励核算的在线，构建面向全国不同区域的及时激励规则，使得全国4000+人的激励核算更加高效。同时员工激励全程可视，所见即所得，营造出比拼的氛围。更重要的是，激励结果数据的沉淀和分析，为后续提升人效提供了宝贵弹药。数据作用于个人，形成员工的360度画像，构建数字化的评价体系，赋能管理者更好的管理和激励员工，提升个人的人效。将数据用于组织，成就了人效成本分析洞察。通过数据去探索和发现营销工作中的盲区，通过数据分析和支撑去形成行业最佳实践，未来通过更深层次的数据洞察，做到持续赋能业务，相互成就。例如人力资源和销售收入，就是一组可交叉预测的数据。搭建高效的资源投放预测体系，测算人力资源如何投入，可以使得销售收入最大化。TCL使用了易路People+可组装式HCM SaaS系统进行规则试算，降低繁琐人工计算，同时积累了数据洞察需要的原始材料，未来可从数据曲线中寻找更有效的激励模式去促进企业前进和发展。纵观TCL的营销数字化项目，一路稳扎稳打，从激励的在线，到激励的精准投放，沉淀最佳实践，构建人力和业务的模型，最终实现动态调整，及时激励，让激励更加有效。同样涉足研产销链条，同样是扁平的组织结构，飞亚达手表在人力资源领域遇到的问题，却大不一样。从生产到零售，企业5000共员工，其中就有3000人在门店一线。再加之管理非常扁平和精简，没有门店经理，区域没有专职HR，从员工管理到业务流程都面对很大的挑战。员工事务多且杂、各地的政策也不一样，经办人也不专业，带来大量的不合规、不及时的操作。人力资源部门的管理往往成了事后诸葛亮。销售流程中，业绩和提成的核算差异化程度高，计算逻辑复杂，时间紧任务重。
虽然陆续有在数字化上投入精力，但是效果都不够理想。最后飞亚达选择携手易路People+ 可组装式HCM SaaS，决心建立一套覆盖全员的HR管理系统，将人事、考勤和薪酬的专业工作统一到这个平台，实现“看得清”和“带得动”这两个目标。先将全国1000多家店面的核心人事整合到统一的易路系统平台，从员工入职、到业务实现，实现了订单到佣金核算，再到薪酬发放的自动化线上化，在效率上有了质的突破，而且做到实时透明，真正实现了人员管理上的看得清。飞亚达集团薪酬绩效经理袁恺感叹“最大的价值是我们能看得见一线的情况，并且能通过系统将管理要求直接传递到一线”。同时通过系统规范了人事管理的标准动作，直接降低了错误率。例如针对入离职不及时的问题，将HR系统和业务系统对接，不入职就不能销售，同时通过扫码入职的工具，大大提高了办理入职手续的效率，杜绝了线下上岗线上查无此人的问题。信息通畅了，管理规范了，沉淀下来的数据就真实可信。可以基于数据的洞察和人效洞察，打造更高层次的“看得清”，即看清发展趋势，针对性优化管理。例如基础的组织与人员信息之外，个性化、可灵活调整的报表和数据洞察。使得人员不同维度的排列组合、薪酬数据在法体、成本中心和管理组织之间的排列组合成为可能。例如自动化的管理报表，可以对周期性的成本分析、流动性分析、结构分析，并且可以对统计维度进行调整。在成本分析、人效、工时工效等方面提供建议。和上文的TCL一样，飞亚达从激励入手，打造及时的、精准的激励体系，来提升整体组织人效。全国3000名销售员，不同分公司的核算规则也不尽相同，人工核算的结果就是不及时不准确。现在将业务系统和HR系统对接，解决了业务数据核对的问题，同时将核算规则在系统中进行固化，解决了手工核算的问题，在效率上有质的突破。再通过平台凝聚员工，实现精准化激励，把业务导向直接传递给终端员工。比如提成计算器功能，员工能在手机上看到激励政策，并且每卖出一块表，能直接看到有多少提成，距离个人目标还差多少，门店目标还差多少，要提升提成，需要在哪些方面努力。组织和员工的目标在这一刻达成了一致和融合，管理和激励不再受距离限制，人效提升跨越了山川和河海。看得清、带得动原本就是组织管理上的双循环，两者环环相扣，互为基础，而让循环动起来的，是不能忽视的，两者之间的数字化。与前面的企业相比，服务行业的锦江酒店面临的问题更难更复杂。
470个城市
15000家门店数万名员工
1.82亿会员
3个酒店集团整合
整合后规模庞大的内部员工和外部客户，多地经营的连锁业态，让管理幅度、规模和难度成指数型增长，人工成本增加带来的边际效应递减，对这样一家劳动密集型，又处于充分竞争市场的国资控股酒店集团的挑战巨大。但通过一年多的数字化实践，整合后的锦江酒店中国区在人效上交出了漂亮的答卷。组织变化上，24到48小时就能完成整个组织变化调整在多个业务系统层面的同步落地。审批流程上，从以周以天为周期计数，变成以小时计数，光是作用在100多类HR流程上，就省出了不可小觑的时间。薪酬计算上，通过员工自动打卡汇集考勤数据，通过系统能力定义薪酬规则。数万人的薪酬核算，每月初的1号或者2号就能完成，剩余出来的8到9天时间还可以用来复核校验、分析。绩效评估上，实现了全流程自动化。具体来说，将考核方案库、考核指标库和员工ID进行角色设置，自动匹配考核计划，再通过BI等绩效评价数据源的接入，一整套流程几乎不再需要人工介入，及时地为组织为选人、育人、用人、管人提供了科学依据。一系列的基础效率提升，满足了集团对人力规划的各方面想法、创新和尝试，也让集团“锦玉人才体系”得以成为现实。以易路People+可组装式HCM SaaS为核心的四套人力资源管理系统的集成，构建了整个“锦程人才管理系统”，来支撑整个集团人才体系建设。与此同时，集团的“数字孪生”愿景也在使用系统后得以实现。
通过这些信息系统的基础建设，构建一个和现实一样的数字孪生的世界（数字化全场景），完成现实与虚拟的数据信息交互，形成各种端到端的新业务流，最后产生的数据在云端汇集成“大数据”，再进行分析和反哺，不断提升人效的同时，支持业务持续增长。以加盟业务为例，门店作为个体，活跃在由多个系统集成构建的门店生态管理的体系中，从意向到签约、筹备、运营到转并关停，形成闭环，这个过程中，一家店在十几个系统、几十个部门、上百种业务场景的现实和虚拟中进行管理、监测、管控和干预。整体的管理时效、管理精细度和管理频率，比之前的传统模式高出数倍。再以人力资源管理的薪酬核算场景为例，之前需要从搜集核算数据源：考勤、绩效、计件、销售提成等，到进入不同核算方案进行计算，再到核查、关账、财务支付和落账，中间付出的人工和时间精力非常大，现在端到端，员工的考勤来源于考勤系统、OA再到核算系统，关账时间提前了一周，几乎不用人工参与核算，薪酬核算复核的时效和频次的提高，发薪精度和时效也随之提高。锦江酒店（中国区）人事管理部副总经理王述齐说道“让管理不再只是管控；要让人来激发激励人，要让人来协同成就人；最终让人力资源成为不断推动企业高质量发展的活性资本、活性资产。”第四个案例的主角是嘉信立恒，它来自一个和我们生活密切相关的行业，综合设施和物业服务行业。这个行业是典型的专业服务领域，受劳动密集型影响，需要大量的一线员工派驻到客户的场所，遵守客户和企业的规范，又因为服务的地域和项目分散，既要分布式运营而又能集中化管控。3万名员工，1500个项目地点，每日都有数量庞杂的入离调转等核心人事事务。相关业务不仅体量大、而且频率相对其他行业更高。企业业务经营情况可以说约等于人力运营的效率，所以嘉信立恒的业务管理层对人力资源管理提出相对于其他行业更高的要求。不仅如此，嘉信立恒还拥有动态的组织架构。集合了六大品牌，拥有不同业务单元，且变化和调整也一直在进行。大体量、业务难、叠加变化快、变化大，是专业服务领域的特性。而解决这些问题，需要HR 系统兼具复杂性、时效性和灵活性。对于SaaS企业而言，几乎都是BOSS级别的挑战。但易路People+团队凭借可组装式HCM SaaS系统，信心满满的迎难而上。在上海疫情特别严重的时候，易路的核⼼绩效团队跟嘉信⽴恒合作，从所有需求的调研到产品落地，包括运⽤到嘉信⽴恒所有的绩效考核对象上，仅仅两周时间全部上线。
除了能快速响应新的变化，可组装式HCM SaaS系统的底层能力也很扎实，能打通所有的流程，规范所有的制度，重新去赋能业务，这离不开易路People+在行业内以及各个模块的深入累积。在招聘上，建立人才库，解决员工流动率高和高端人才稀缺的问题。在薪酬和主数据上，快速适应各地用工规范的调整，帮助业务人员提速管理薪酬。在绩效上，全场景打通和落实核心团队和业务团队的绩效考评。在培训上，建立企业自己的文化平台，同时赋能员工去更好的理解企业和用工方的规范和要求。在数据上，从整合、收集、汇总到数据分析和洞察，成为企业的数据资产，让管理从预警到预防性决策，让人力资源从成本到生产力，通过科技赋能、持续创新，支持企业核心业务发展。
我们可以看到，不同领域的企业或许面临着不同的难题，但他们对人力资源管理的要求是一致的。不再是停留在所谓的“数对人头、发对工资”的初级阶段，而是要根据业务的快速变化，更加高效地激励员工赋能员工。也不再仅仅是在系统里记录一下组织架构，而是要实现组织架构快速调整来支撑业务的多样性、多变性和灵活性，以及人员和组织更加扁平化管理的要求。这四家行业领先的企业，走在了人力资源数字化变革的前面，率先采用了易路People+可组装式HCM SaaS系统，用技术的确定性来应对环境的不确定性、用自身可以把握的管理变化，来应对自身不能把握的市场变化，抓住了人效管理这个根本，抓住了数字化技术变革这个必由之路。
在今年Gartner HCM Techonlogy Strategiesfor Asia/Pacific and Janpan 报告中提到：易路已经成为中国区域最重要的HCM 软件公司之⼀。同时，易路全新产品eRoad People+——可组装式HCM SaaS也在2022年11⽉硬核发布。产品具有系统规划上的整体性、各个应用模块的可组装性，数据汇总上的整合性，以极高的灵活性，来应对业务、组织、人员方面的快速整合和调整的管理特点。具体来说，eRoadPeople+——可组装HCM SaaS脱胎于People+的技术架构，基于原有的一站式全景数字化云平台，囊括了核心人事、全面薪酬、数字化激励、持续绩效、组织人才发展、劳动力管理六大模块。在底层建立了全新的“易搭-PBC业务封装能力”，应用层面新增了“业务组装工厂”的组装能力，前端业务人员新增了“易搭-工作空间”，它可以让业务人员：像搭积木一样去组装具有数字化战斗力的人力资源管理所需的不同模块。在人力资源数据分析层面，提供了以前沿数据编织技术为核心的创新People+ Insight数据产品，使企业从不同用户角色、不同视角、多样化洞察和数据分析中获取精准的决策洞见与执行方法。这是对当前一体化HR SaaS的升级，也是对中国企业数字化交付的深刻答卷。易路认为，可组装式HCM SaaS更加强调业务能力的快速实现。在之前的观察中，发现许多企业并没有在整个数字⽣命周期中⼯作，⽽是陷⼊了业务直接迁移的泥潭，转型过程冗⻓痛苦且效率低下。并且当业务单元开始变化时，信息化流程就完全跟不上步伐了。而可组装式HCM SaaS，以更小的颗粒度，以场景化应用切入，更加灵活，也能更快实现业务闭环，让企业更快看到效果且增强信心。易路People+ 可组装式HCM SaaS，让企业快速进入人效提升时代，助力企业基业长青。
来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu） 
