君联资本汪海涛：只懂看事不懂看人的投资人，一定不会成为优秀的投资人 | 沙丘独家

2022 年 7 月 21 日，君联资本历史上第 100 个 IPO 诞生了。

一时一事的成功尚可归功于运气好，想要基业长青还得凭实力。

君联资本二十多年来投出了科大讯飞、展讯通信、宁德时代、药明康德、康龙化成、先导智能、中伟股份等龙头上市公司，布局遍布新能源、半导体、医疗健康、智能制造等多个硬核热门赛道，还拥有估值超过 10 亿美元的独角兽企业 100 多家，缔造了庞大系统的科技投资版图。

如此成绩单是怎样炼成的？

如何挑选出能赢的创业团队和项目？

黄埔 10 期的课堂上，君联资本董事总经理、首席管理顾问 汪海涛 导师，结合自己多年的产业经验和投资尽调经验，为大家深度解析了优秀创业团队应当具备的「铁三角」能力，揭秘了君联资本内部看项目、看人的法则：事为先，人为重。

一个优秀的创业团队，要有一个稳固的「铁三角」——创业态度、素质能力、合作方式。

汪海涛导师在沙丘课堂分享

创业态度

第一个常见问题是团队内部想法和诉求不一致，导致团队核心不稳。

比如有的 CEO 期望改变世界，而他的核心合伙人追求的是小富即安，在决策公司战略方向时，就会产生很多分歧。

第二个问题是创业心态不够，准备不足或劲头不足。

我曾经遇到过一个项目，高管团队都是大厂出来的人才，创始人给高管人均月薪 8 万。在还没有盈利的阶段就给高管这么高月薪，这样的项目我们会比较谨慎，靠高薪组建的团队一般不会有什么创业劲头。

还有当公司发展到了困境，有的 CEO 就很厉害，能在至暗时刻稳住团队的信心，有的 CEO自己先慌了，这就是明显的准备不足、劲头不足。

所以关于创业态度，有这么几条启示：

着重解释一下第三点，共享愿景比共享技能重要。

我们投过一家公司，CEO 本身是初中毕业，手底下的团队最高学历是大专，听起来好像很草根，但是一走进那个公司，就能感受到整个团队积极向上、充满信心的氛围。

我去看这个项目的时候，接机的过程、吃饭的过程，都有不同板块的负责人，拿个小本本问我问题，抓紧一切机会取经。功夫不负有心人，他们一路做到了百亿。

所以不要迷恋所谓的豪华团队，大家心往一处想、劲儿往一处使更加重要。愿景充分一致的团队是非常有战斗力的。

汪海涛导师在沙丘课堂分享

素质能力

要重点关注 CEO 自身的学习能力以及团队的成长能力。

有的公司是借着一个好机遇做起来的，但后面肯定还会遇到非常多的难关和挫折，能不能保持住持续的学习能力，是能不能走下去的关键。

另外，早期的团队并不需要面面俱到，也不可能真的做到一个萝卜一个坑，需要追求的是：在企业立身之本的关键成功要素上，没有短板。

汪海涛导师为学员答疑解惑

创始人能不能广纳贤士、善用人才，也非常重要。

比如做产品的，拼的是产品力，一定得有非常具备产品精神的人才；比如做技术创新的，那肯定要有技术大牛。

所以 CEO 不仅要善用「赛马」的机制，来激励员工、发现人才；还要有魄力去撤换不合适的人，哪怕是自己的兄弟，叫「心有菩萨手提刀」。如果明明觉得这个人不行，但是碍于情面下不了手，优柔寡断，那最终一定会对公司发展形成负面反馈。

总结下来，关于创业团队的素质和能力，有这么几点：

一般原因是 CEO 对组织架构、管理层分工、业务运营和企业管理缺乏认知，并且在公司快速成长的过程中，不能及时调整。

很多 CEO 觉得动结构是很大的事情，实际上很多几万甚至十几万人的大企业，也会每年动一动的，增设或者拆掉一个部门，可能涉及几千几万人，但是该动就得动，需要根据发展情况不断调整。

沙丘学员课堂讨论

第二个问题是沟通不畅影响决策的实施。

一般我去某个公司访谈，都会和核心管理团队聊一圈，问问每个人知不知道公司的发展策略、整体目标，还真有很多人是答不上来的。

这种情况就会导致，各个部门的工作效率低下，责任互相推诿，最终在重大决策上没有好的执行力，这往往很致命。

所以公司内部有明确的的策略规划，并且有合理的例行机制去传达是非常重要的。只有定期去沟通和复盘业务情况、经营情况，在总结和讨论中才能往前走。

第三个问题就是「哥们创业」的规矩问题，奖惩不分明。

第四个问题是团队成员的合作意识不足。这里要提醒大家一点，如果一个团队里，部门之间互相不认可或者员工之间有矛盾，不要轻易地下结论觉得这个团队不行，而是要进一步去了解和判断背后的原因，看是具体事情上的问题，还是本质上价值观和愿景的问题。

关于团队合作，我们的观点是：

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着重强调一点，创业团队不等于核心团队。

创业团队更多是基于人之间已有的关系，以「信任」为基础，不必用规则就能推进事情。但是在不断发展的过程中，一定会有人掉队，有人加入。

所以核心团队是既「志同道合」又覆盖企业「关键职能」，有核心、有分工、有规则，是能够保证企业持续发展的理想团队。

有的时候第一眼看这个团队感觉不行，不要一棍子打死，还要判断 CEO 有没有调整人员的勇气和能力，如果有，那可能过一段时间这个团队就会让你耳目一新。

我们君联有一点比较特殊：我们专门设立了顾问团队来介入对人的判断，这算是风险投资行业里比较少见的。这里简单分享一下我们君联看人的方法论。

看人看什么？ 

一把手、核心团队、以及公司管理。

• 一把手

我们要看他的历史、业绩，也要看他的态度、能力。能力主要包括前面提到的战略能力、学习能力、识人用人能力、执行力等等。

• 核心团队

我们既要看团队的完整性，看职能覆盖是否合理、是否有关键人才，团队气氛是否融洽，合作方式是否合理；同时也要看团队成员对一把手是否认同、相互之间是否认同。

• 公司管理

看公司的股权结构、决策过程（实际控制人）、利益分配、与投资者的关系；看公司对骨干的培养，是否能激励员工士气、挖掘潜能，是否有昂扬的氛围；看公司整体的制度、办事流程、规则的有效性；甚至还要看公司的会议室、卫生间、茶水间是否整洁。

汪海涛导师在沙丘课堂分享

我们一直认为，只懂得看事不懂得看人的话，一定不会成为一个优秀的投资人。

我们曾经试图做一个量化标准，几个维度列开来去给企业家打分，后来发现做不到。对人的判断永远是主观的，不可能用一个标准的尺子去测量。

以前我在中兴通讯干了十几年，见证和伴随公司从几十亿涨到千亿，所以当我刚进入君联的时候，会按照中兴通讯的标准去看项目，就觉得所有的项目都千疮百孔，没什么值得投的。

后来我的领导就跟我说，不能拿千亿级别公司的标准去看早期项目，还是要看人、事、阶段、环境的匹配度。

优秀的企业家，不是一天长成的，优秀的团队，不是一天炼成的。我们要关注的是这个项目在这个阶段，人和事是不是匹配的，以及 CEO 是不是具有很强的学习能力足以带领公司往更高的阶段走。

这种判断，说起来容易，做起来难，我自己也是花了好几年，才能达到相对客观，也不敢说一定看得准。

以上，是给大家提供一个参考。看人很难，也很主观。

大家需要树立看人的意识，并且建立大致的框架和思路。只有你自己足够重视，才会带着这个意识去看项目、去和 CEO 交流，通过不断的实践、积累、复盘，往自己的框架里填充。只有这样的循环，才能让你不断提升看人的能力。

想要成为真正优秀的投资人，这是最重要的一个本事了。