比ZARA更快的公司 辛巴达平均生产周期只需7.4天

辛巴达是连续创业者大风的第三次创业，自2003年开始接触柔性供应链，他终于在10年后打造出属于自己的柔性供应链平台。在这个平台上，传统的商家对接工厂的模式被打破，去工厂化的生产方式，最终将柔性供应链落地。

柔性供应链无疑是服装行业的强心剂。辛巴达模式自成立起就在不断尝试基于柔性化改造的生产方式，最终通过控制面料与单位产能，有效控制了生产流程至关重要的时间成本。目前，辛巴达平台在广州、杭州、青岛等地成立分公司，合作工人10000个，拥有13000多种面料现货，2015年的产能超过1亿件。

在互联网的需求中，生产成本已不是首要前提，速度则成为辛巴达打开市场的通关密码。如今，在辛巴达模式下的平均生产周期只需7.4天。

辛巴达创始人兼CEO大风

再造供应链的四个阶段

辛巴达的成立有赖于大风个人的从业经历。大学时期，大风学习的工业工程系，核心课程便是大规模和柔性化定制等，利用信息技术优化供应链生产，并第一次接触到柔性供应链。

毕业后，大风进入一家定位生活门户网站的创业公司。随后又创办了自己的第一家企业“私家裁缝”，专做西装量身定制，相当于定制化的供应链生产。之后，大风加入一家传统制衣工厂，对于适应小批量、快速生产要求的日本订单进行传统供应链改造。

基于这几段创业经历后，大风发现无论是定制化生产，还是针对日单的供应链改造，其发展格局都存在局限性。同时，在服装行业多年，大风判断个性化才是互联网时代下服装产业的趋势。个性化的消费一定程度上要求供应链需要作出相对应的改造，而当时国内能够支持柔性化生产的供应链几乎不存在。

2012年11月，辛巴达正式成立。在辛巴达成立的3年时间内，我们从销售量中可以窥见这个公司的发展速度。从2013年到2015年，辛巴达的年销售额分别为800万、2000万、1亿。大风告诉《天下网商》，辛巴达的发展过程有一个清晰的试错阶段，基本分为四个阶段。

第一阶段，大工厂的小组化改造。在柔性供应链改造方面，市场上并没有太多可以借鉴的经验，大风则带领团队先从自身经验开始摸索，首先帮助规模较大的工厂做小组化改造。借助工厂的稳定品质和完善的管理，用小组化的组织方式和方法移植，让大工厂的生产方式更灵活。品质得到了保证但灵活性依然不能满足柔性供应链需求，这个阶段仅维持了8个月。

第二阶段，小工厂的管理优化。相对大工厂，小工厂的小组织化生产方式天生比较灵活，但管理不完善，导致产品品质和交付时间均不稳定。针对小工厂，辛巴达则集中输出基于SOP方法辅助的管理提升方案。灵活性满足了但又很难稳定的保证品质，这个阶段维持了一年左右。

第三阶段，全程供应链模块化，改造对象仍旧是小工厂。辛巴达将服装供应链的每一个生产流程拆分，单个流程模块化。每个与辛巴达平台合作的小工厂只负责一个模块，这些模块包括裁剪、车缝，后整等生产流程，用以减轻管理难度，提升单模块的生产质量。这个阶段为柔性供应链奠定了模块化的生产模板。

第四阶段，模块单元的数据化。将原本拆分的模块单元标准化和数据化，通过互联网的形式，实现平台化接单和生产的最终模型。这个阶段中，工厂化生产的模式被打破，平台合作的单位从工厂变成了个体，商家的OEM订单通过系统直接派单。

打破工厂化生产方式

虽然柔性供应链的优势明显，但并非所有品牌都需要这样的生产方式。

快时尚品牌和互联网品牌的制胜关键在于把握时尚潮流趋势，他们对于小单量、快生产的柔性化生产需求明显。辛巴达则能帮助这些品牌在拥有自身时尚度的基础上，完成后端柔性生产需求。

大风认为，柔性供应链的最大意义在于帮助商家抓住流行时尚的能力，这个能力可量化为快速生产、快速补单，以及低起订单量。目前，辛巴达平台的商家用户超过10000家，其中70%以上的商家为电商品牌，多为网红店铺和中小体量的卖家，这些卖家平均年销售额在百万到千万不等，最低订单量为100件。

传统的供应链中，以工厂为生产单位，而产能则以工厂的反应机制为前提。工业时代转化到互联网时代，生产力发生了变化，但生产关系却没有改变，工人与工厂之间依旧是集中化的金字塔管理方式，计划性较强。对于工厂而言，订单才是生产关键，一方面无限量的接受订单，另一方面无法把控生产时间，使品牌商的加工周期被拉长，人工成本上升，形成恶性循环。

大风认为，柔性供应链是解决品牌对于优质产能的搜索成本和整个交易过程中的信息不对称的成本。所谓优质产能，就是将生产能力标签化后的评级。原本的工厂化生产方式形成了基于地理区域的产能特征，但这样粗颗粒的划分方式，给品牌商在选择上带来一定门槛。

大风将辛巴达的自营业务比作行业内的UBER，一键呼叫生产工人则是其最大的特色所在。

2014年初，在与工厂合作的过程中，辛巴达发现优质的工人始终是工厂保证产能和品质的关键，于是开启了去工厂化的“工人直营模式”。基于这样的模式，辛巴达将优质产能的标签直接对应到人，每个工人的产能精确到天，更精准的把控生产时间。

在国内千万级的产业工人中，工人的聚集地相对集中，基本围绕在服装产业园周边，以3到5人的作坊形式存在。为此，辛巴达在广州、杭州等产业园聚集工人。

每一个加入辛巴达的工人都会经过一对一面试，平台在生产过程中对于生产效率、质量等进行实时打分，最终形成一个动态评级，分为A、B、C级，A级工人占10%左右。因工人整体水平还处于中端水平，平台会利用系统派单，根据客户的不同需求分派给相应工人。

“辛巴达平台的订单稳定，佣金比例高于工厂，因此，工人合作的意愿明显，甚至愿意自己出资配置小型设备。”大风对《天下网商》介绍。

在去工厂化生产之前，辛巴达已将供应链的生产环节模块化，即拆分生产流程的每一个步骤，每个步骤则找相对擅长的工厂进行生产，直接对应工人后，平台产能被更精细化分配。

在辛巴达，通常的流程是，接到订单后，面料由平台统一采购，并进行自动化机械裁剪，随后系统分配订单，根据评级将订单派给相应工人。目前，辛巴达的跟单模式为系统流转和跟单专家并存，数据已经实现部分系统开放，但同时需要跟单专家与商家进行沟通，未来数据会完全开放，尽可能减少人工参与。

因生产流程被打散，生产环节需要物流进行小区域的产品流转，辛巴达则与当地物流公司长期合作，解决产品生产的流转问题。最终产品经过平台统一质检后发货。

控制面料只是供应链管理的一部分

从ZARA的母公司Inditex公开资料中显示，在成衣生产中，面料占了成衣价格的50~60%。Inditex还表示，其他公司极少做足“整合上游物料”的工作。快速生产和补货的基础之一则是面料。

辛巴达的面料采用全直营采购方式进行管控，主要因为三方面的原因。

第一，面料的质量决定产品质量，一些规模较小的工厂不具备面料管控能力，所以统一管控面料是从最源头控制品牌的第一步;第二，集中采购会形成一定的采购规模，有一定的溢价能力，为辛巴达带来利润空间;第三，这是一件不断提升效率的工作，不仅能对面料供应商进行筛选，还能为后期生产挤出时间。

辛巴达选择与工人直接合作的前提是，以人为单位的合作方式是最为灵活的方式，能够充分满足中小体量的电商品牌对于快生产的需求。但在舍弃大工厂的稳定品质保证后，辛巴达需要以平台为出发点，用一套完整的生产标准进行全流程的品控保证。其中，对于面料的控制至关重要，但这只是第一步，柔性供应链已经在解决快需求上跨上一个台阶，质量提升则是另一个庞大的话题。

大风透露，纵观整个行业，从消费端的个性化需求倒逼到供应链的改造，整个流程已经从意识层面的影响发展到部分环节的改变。未来，辛巴达会对于工人进行深入的生产方式管理，用可标准化的生产流程和分配机制，帮助工人在分级上取得进步。

廉价劳动力曾为中国夺得“世界工厂”的头衔，工厂生产压力与工人成本上升相互羁绊，辛巴达模式利用闲散的工人资源，搭建工人对应商家的基础框架。大风认为，目前辛巴达的产能提升还有很大空间，对于客户服务也仍有上升余地。