产品经理如何分析与管理用户需求

细地看了几遍问题描述，基本上发现和分析需求没什么关系，更多是集中于如何应对来自各方的需求。

其实每次当我收到其他人的需求提议时，我都是非常兴奋的，因为平常总是苦苦地在想还有哪些地方可以优化，有人直接给自己提出来，其实省了不少功夫。其次，作为一个对产品依然抱有热情的 PM，总是好奇地想知道别人会提什么需求，在不在自己之前考虑的盲区之内，如果在的话，自己为什么想不到，以及以后如何才能不遗漏这样的需求。

然而在问题描述中却说面对各方的需求时，容易陷入混乱，我想当中的原因是非常值得探讨的。
为什么会混乱？猜测主要有两点原因：
1. 工作比较繁忙，工作流经常被临时的需求提议打断，导致原有的工作计划未能按时完成，有时甚至遗漏掉
2. 各方都说希望自己的需求能够早点被落实，但一个版本能做的需求确实有限，不知道如何推迟甚至拒绝他人的需求
第一点其实是 GTD 的事情，工作流被频繁打断确实影响效率，且十分消耗精力，让人感觉疲惫和混乱。在产品经理怎么与团队成员建立信任和信服感？ - 郑坚义的回答中的 “跟进到位” 部分中有简单说过 GTD 对于产品经理工作的重要性。其实，关于如何避免或者降低来自于他人的打扰，GTD 入门书籍《番茄工作法》里就有说到，要安排专门回应他人的时间。在这个时间段内，统一处理需要和他人沟通的工作事项，而在这个时间段外，遇到他人的 interruption 时，则会告知对方自己正在忙，要不在某某时间再沟通此事。一般只要不是什么紧急的事情，对方都不会拒绝这样的请求。
虽然我在平常的工作中也不会严格地遵循《番茄工作法》，但只要我意识到自己正处于不应该被打断的状态时，都会请求对方稍后再聊。这样也让人感觉到你的时间是稀缺的，是需要被尊重的，而避免一些事无巨细的随意打扰。
至于第二点，是需求优先级判定及版本规划范畴的问题。
关于需求优先级的判定，在产品设计的“节奏感”该如何把握？ - 郑坚义的回答有提及过，在这里简单说一下哪些需求的优先级比较高：
1. 产品初期，快速地搭建重要功能优先级比较高
2. 有“窗口期”的战略性需求优先级比较高
3. 与近期运营目标契合的需求优先级比较高
4. 性价比高的需求优先级比较高
5. 用户反应恶劣的需求优先级比较高
其实要判定需求的优先级，是绕不开对需求有效性的分析的，在产品经理如何判断一个新功能是否应该添加？ -，在此不做论述。
然而，在工作中我们发现，其实大部分来自于他人的需求，如果完全按照需求的有效性进行分析的话，优先级往往都不高，那是否就意味着要把他人的需求无限延期？事实上这样做效果并不会很好，因为对于你或者对于产品优先级不高的需求，对于需求方而言却非常重要。如果不做变通、一味地拖延，同事会认为你不配合他们的工作，难免产生消极的气氛。每个版本我们都应该争取出一些资源投放到配合他人的工作中，这样以后他人也更愿意配合自己。
对于不能及时放进当前版本的来自于他人的需求，则需要主动跟对方说明版本的重点是什么，为什么排不上，以及会推迟到哪个版本处理。一般而言，如果能够及时地同步需求的进展，并且表现出配合的积极性，别人都不会故意刁难你。
至于版本规划，个人一直是提倡提前做好两个版本左右的需求方案。在产品经理怎么管理项目进度？ - 郑坚义的回答有说到，这样可以灵活地调整或穿插需求，面对变化的时候不至于手忙脚乱。请记住，即便明知道每次规划最终都会拥抱变化，但也一定要做好规划，因为你必须梳理清楚每个版本的重点是什么。
最后简单说一下很多人在回答中说到的需求池的管理。由于在需求管理上自己基本不需要与他人协同，而且会经常回顾，所以我一般都不会标记优先级是 P 几，至于需求的来源更是没什么作用。在关于发现需求、筛选需求和设计产品，有哪些成体系的方法论？ - 郑坚义的回答有说过如何挖掘需求，有零散地收集的、有专门抽时间进行行业调研及竞品分析得来的，也有通过用户的行为或者业务逻辑进行推导的。所有的这些需求，我最终都会通过一张树状图把它们串联起来。需求被落实后，相应的分支会从树状图中被剔除掉。我的树状图一般都是基于几个维度去延伸的，这样会尽量地避免遗漏。因为一些需求在某些维度去分析很容易挖掘出来，而再其它的维度却很难被发现。对于我而言，屡试不爽的是产品业务数据维度的分析，四大分支分别是：拉新、留存、活跃及销售。另外，数据统计也是一个通用的重要维度。对于不同的具体产品，还可以将关键指标作为一个单独的维度给提出来。
之所以这样进行需求池的管理，原因很简单，因为所有的产品需求都应该紧紧围绕如何提升产品数据去进行规划。不要一味地做些花拳绣腿，或者仅仅是感动了自己的功能。

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