活动运营如何通过复盘快速成长

顽皮木偶 2020-06-19 16:02 抢发第一评

1、复盘是什么

复盘，这个词源自围棋，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

引申到实际工作中，其实就是从结果出发将过去的事情重新演绎一遍，再从中获得更深入的理解。很多同学容易将总结和复盘这两个概念混淆，但其实两者在实际操作过程中有比较明显的区别：

①结构性不同：做复盘比较经典通用的结构是GRAI模型，即通过对目标及达成结果的梳理，回顾操作细节，最终提出优化方案。而总结主要是对一定时期的工作或某个事件的梳理汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构。从这个角度看，复盘可以说是一个结构化的总结方法。

②侧重点不同：做复盘一般是以学习为导向，强调的不是绩效达成情况，而是侧重通过对过去动作的梳理，从过程中学到经验和教训，找到可以改进的地方，让个人或者团队对特定模块有拥有更高的工作效能。而一般的工作总结往往会以陈述自己的成绩为主，不提或少提缺陷与不足。

③逼格不同：举个栗子，同样是在回顾一周工作；“我在写周总结”VS“我在复盘这周的工作得失”哪个感觉BiGe高点（纯属娱乐哈哈哈哈）

02、怎么做复盘

现在进入正题，运营怎么做复盘这个事情，其实我们篇①的时候有稍微提到，就是用GRAI模型，我们先回顾一下GRAI分别什么：

Goal：回顾活动目标

我们做活动必然有一个核心目标，比如新用户增长多少、ARPU多少等等。复盘时我们就需要把这个目标提溜出来，看看当下的成果与是否达到了预期目标。同时也结合整个活动过程，回顾当初制定目标时是否对每个关键节点到进行了目标细化以及目标的制定是否足够清晰、明确。如果一开始的目标就是尽量做多点转化、多给产品引点流量之类模糊不清的表述，那活动效果不好也就不足为奇。

很多事情就是死于目标模糊，比如我要减肥、我要好好学习等等。到底怎样的目标才是一个好目标呢？这个问题其实半个多世纪以前就已经有了一个比较完善的评估方式，即SMART原则

Specific，具体的。能用具体的语言表达诉求，以“我要好好学习”为例，这个目标的效果显然就不如“我要提高英语成绩”来得具体。Measurable，可衡量的。制定的目标应该可以量化成具体的数据指标。“提高英语成绩”这个目标的效果就是不如“四级考550分”。Attainable，可实现的。目标的实现难度应该相对适中，跳一跳能够到的目标会相对合适。如果对一个英语四级堪堪及格的朋友来说，一开始就定一个600分的目标无异于痴人说梦，不现实的目标只会起到反作用。

Relevant，有相关性的。我们设定的其他细分目标跟关键目标应该是有相关性的。比如我们要英语提分，设立的细分目标应该是每日背50个单词，而不是每天解2道高数题，因为它跟英语提分没有帮助。Time-bound，有明确期限的。目标是有应该时间限制的，Deadline是在明天还是在明年对于整个事件推进是有很大影响的。无论面临什么样的问题，先为自己设立一个明确、可量化、可执行、有相关性、有DDL的目标，能在很大程度上帮助你快速解决当下面临的问题。

Result：陈述活动结果

虽然工作中我们都是以结果驱动，但对于复盘来说，重演整个事件的过程比单纯关注最终结果更加重要，因为过程的二次推演能够让我们跳出当时环境下的局限，从全局的角度看待整个活动链路存在的问题以及值得复用的地方。如果是非公开复盘，务必将所有关键节点的衡量指标都梳理清楚，将每个过程指标都视作结果指标，进行深入分析。

在陈述结果时，还有两个值得注意的细节：

① 只描述结果，不用分析原因

陈述结果环节我们只需要关注前期的目标结果达成情况，暂不分析原因。比如我们双11的目标是GMV达30亿。在复盘评估结果时，只需要如实地描述我们最终达成的GMV即可。如果评估结果的环节给出的答案是“因为市场需求变化导致GMV只有20亿”，这时我们的关注点就会被转移到市场需求分析上。这样做会让下一环节的原因分析侧重于在市场需求这个层面，而忽视其他因素，此外，未经理性分析的前提下得出的未达标原因是否准确也还需要打个问号。

② 只讲述事实，不必阐述观点

观点主要是指经过个人加工的主观看法，一般很容易产生分歧。在广东冬天时能看到一个很有趣的现象：走在路上，有的人裹着羽绒服瑟瑟发抖说着“今天真冷”，也有人短袖短裤丝毫不怂还觉得格外舒服。这个场景下，“今天很冷”就是一个观点，哪怕街上99%的人都裹着羽绒服你也不能说那个觉得“天气舒服”的人不正常，因为不同人有不同的观点。只有像“今天广州的最低温为1℃”，才能称为一个事实。

Analysis：深入分析过程

在陈述结果时，我们最终的输出应该是“此次双十一达成GMV20亿，距离目标还差10亿”

那么接下来，我们的重点就是分析为什么会产生这3%的差值。

在这里，我们主要采用过程演绎的方式进行分析

首先是拿出活动前所制定的详细方案，标记出每一个核心节点的小目标及实现情况，然后根据实际执行情况，从前期准备开始逐步回顾、推演，将完整的执行过程进行书面复刻（一般用流程图的形式），结合执行过程中记录的问题进行匹配，找出执行中的不足以及亮点。

通过过程演绎我们很容易能够找出问题，但是找出问题并不意味着完结，这里更需要做的，是向上追溯找到问题的核心进行根本解决。在问题溯源过程中，可以利用的一个工具是5why分析（也称丰田5问分析法），即连续追问5个为什么，直至找出问题背后的深层原因及解决办法。丰田公司前社长曾举了一个栗子来找出机器停机的真正原因：

问题一：为什么机器停了？

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二：为什么机器会超载？

答案二：因为轴承的润滑不足。

问题三：为什么轴承会润滑不足？

答案三：因为润滑泵失灵了。

问题四：为什么润滑泵会失灵？

答案四：因为它的轮轴耗损了。

问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。

Insight：规律总结优化

复盘的最终目的是总结出一套行之有效的方法论指导以后的行动，因此做好问题归因及规律总结可以说是最重要的一环。在问题归因及优化方案时，有一个非常容易犯的失误，是外部归因，即把主要原因归结到不可控的因素上面。如上面的例子，GMV未达成是由于市场因素，这就是很明显的外部归因，总结到这一步你会发现你很难做得了什么（甚至给旁人一种推卸责任的感觉，哪怕这个结论有一定真实性），因为我们不能强求市场只接受我们的产品吧？总结环节最终的落脚点，应该是在这件事情上，我们做对了或者做错了什么，以后应该如何处理同样的事情。

继上面的例子，我们在这个环节需要反思的是以后能做出怎样的前置应对措施。比如是不是大促前三个月就开始做好消费者偏好的动态分析，了解市场动向进行养品，而不是临近大促了靠老板拍脑袋决定主推什么产品？如果在大促过程中如果发生主推品流量/转化不足时，有没有补充流量或者提高转化的planB而不是坐以待毙？

对各块流程进行总结提炼之后，最终要形成的是这样的一个结果：在什么时间由谁处理什么事情，有明确的Todo List，有哪些细节需要重点关注及风险规避。