【书评】中国民企唯一500强：复盘吉利如何做大做强

书名：《非线性成长：吉利之路》

作者：吴晓波 杜健 李思涵 著                         

出版时间：2021年10月

出版社：中信出版社

2020年，中国经济规模首次突破100万亿元，占全球17%以上，已是全球第二大经济体。继农耕文明时代的强盛和工业文明时代的“跌落”之后，中国制造终于又从“追赶”实现了“超越追赶”，成就了一个又一个“世界第一”。

中国经济高速增长的背后，有一支不可忽视的力量，那就是近年来涌现出的一大批卓越的领军企业。2019年《财富》杂志世界500强企业排行榜上，中国企业达到 129 家，首次超越美国（121 家），这个数字在2021年升至143家。

虽然早期资源与能力积累有限，但优秀的中国企业家们以敏锐的市场嗅觉和敢为天下先的果敢精神，创造了一批行业领军企业，完成了从“后来者”到“领先者”乃至全球行业“领导者”的角色转变，在某些领域甚至已经进入了“无人区”。涌现出华为、吉利、美的、小米、海尔、格力等一系列进入世界500强的中国制造榜样力量。

这些本是占尽劣势的中国制造军团，为什么能后来居上，做大做强？在他们披荆斩棘、历经磨难的成长之路上，有哪些可供复盘和参考的经验、方法与理念？

《非线性成长：吉利之路》一书对这些进行了分析与总结，并以吉利为例，探讨其非线性发展道路上，那些值得中小企业、创业公司思考与借鉴的管理与实操策略，值得一读。

想做大做强？必须完成非线性成长

我们知道，中小企业、创业公司，如果想要与“天”争锋，重塑根骨，改变格局，完成几何倍数暴增的跃迁式成长，就必须走完一条非线性成长之路。

那么，究竟该怎么理解“非线性”？

英特尔创始人安迪 · 格鲁夫在其“10倍速增长”理论中这样描述：“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动（编者注：线性与非线性）之间的区别。

如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的；相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。”

实现从线性思维向非线性思维的转变，可以大大减少企业管理中的失误。

浙江大学管理学院在其《2017 中国企业健康指数报告》中，设计了“否定自我”“敢于尝鲜”“挑战传统”“先人一步”四个非线性指标来评价企业的非线性思维水平和能力。

同时，随着大数据时代的到来，5G、物联网、人工智能的落地普及，我们所处的大环境，也呈现出了非线性的特征：

1、周期变短，变革成为常态。

2、高度开放，包容成为必然。

3、不可预测，没有规律便是规律。

这对企业和管理者而言，是困难，是挑战，更是做大做强的机遇。

后进者弯道超车的秘籍：二次创新

企业该如何走上并完成非线性成长之路，没有优势的后发企业究竟该怎样更好地发挥“后发优势”实现追赶？

吉利造美日汽车，“蛇吞象”收购沃尔沃，造领克、极氪智联汽车，成为奔驰公司的最大股东……这是一个典型中国企业从“追赶”（catch-up）到“超越追赶”（beyond catch-up）的非线性成长历程。

在此过程中，吉利在引进技术的基础上高效开展“二次创新”，充分发挥“后发优势”，但又不止步于此。其在群狼环绕的全球经济市场中“与狼共舞”，不断同强手合作、学习、竞争，最终完成了自己的蜕变。

美国经济史学家格申克龙教授，是最早关注后发型现代化的经济学家，他揭示了“后发国家在工业化进程方面赶上乃至超过先发国家的可能性”。

在不同经济发展水平的国家，技术创新有着不同的特点和规律。发达国家多以“一次创新”为主，而发展中国家则大多在引进发达国家技术的基础上进行创新。

我们在深入研究杭州齿轮箱厂、杭州制氧机厂及上海、宁波等地企业的基础上，提出了揭示的发展中国家情境的“二次创新动态模型”，如下图：

在这个模型中可以清晰的看到，“二次创新”过程大致可分为三个阶段：

第一阶段是模仿中的学习。

第二阶段是改进型的创新。

第三阶段是“后二次创新”，即真正意义上的“二次创新”。          

 “二次创新”是一个企业的创新能力不断积累、进化的动态过程：通过工艺创新实现引进技术的本地化，通过产品创新实现对引进技术的创新应用及挖潜增效，通过融入更新颖的技术实现创新能力的质的跃升。

华为在发展海思芯片的同时开发出鸿蒙操作系统，技术创新与商业模式创新“双轮驱动”，已经成为中国龙头企业实现新型超越追赶的路径。目前，中国已有一大批领先企业通过这条路径快速上升为国际一流企业。

非线性成长巅峰之作：吉利“蛇吞象”收购沃尔沃

过去几十年，部分新兴企业通过“非线性成长”的方式，以“二次创新”为路径，实现了跃迁式发展。但他们具体是怎么操作的呢？

跨国并购，是企业实现非线性成长的模式之一。吉利并购沃尔沃，正是该模式后发企业以小博大的典范案例。

2012 年，吉利以 233.557 亿美元的营业收入首次入围世界 500 强企业榜单，成为国内首个，也是唯一一个进入世界 500 强的民营汽车企业。可以说，吉利能够迅速成为世界 500 强企业，在很大程度上得益于成功收购沃尔沃。

通过收购沃尔沃，吉利实现了“站在巨人肩膀上”的发展。在销量、规模和声誉上，都得到了前所未有的提升。

这次“联姻”让吉利实现了跨越式发展，但吉利是大众品牌，沃尔沃是豪华品牌，必须承认，两者在技术、品牌和管理能力等方面存在较大差距。

作为后发者，在缺少先进技术和管理经验的情况下，面对沃尔沃内部和外部利益相关者的质疑，吉利该如何进行管理以取得协同效应？

同时，这正是揭示吉利如何实现非线性成长的精髓。

1、打破常规治理机制：各自为“政”和放虎归山

收购后的管理，如果沿用传统的思维方式，由吉利对沃尔沃进行整合，更换高管团队，改变被收购企业的经营习惯，后果可能是灾难性的。

对此，为了保持沃尔沃的稳定性，充分释放沃尔沃的潜能，吉利在治理机制上进行了创新。

一方面，李书福提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。首先，吉利没有派高管团队去沃尔沃进行管理。沃尔沃有 80 多年的历史，而吉利1997年才进入汽车行业，没有人能去管理沃尔沃。吉利创造性地设立了由股东会、董事会和管理层组成的治理架构。

另一方面，李书福提出“放虎归山”。吉利收购沃尔沃后，给它自由，让它恢复活力。“放虎归山”的治理机制有两方面的意义：一是授权和尊重，二是激励沃尔沃发展，使新收购的企业焕发活力。吉利不仅希望通过“放虎归山”提升沃尔沃的销量，更主要的目的是保留其品牌的基因和特色。

2、各现优势的互补资源：美美与共，天下大同

吉利作为全球市场上的后来者，缺乏先进的技术和管理经验。但是，吉利也有独特的资源，这些资源对被收购的发达国家企业来说也有着不可替代的重要作用。

收购沃尔沃给吉利带来了品牌效应、先进的技术和管理经验。吉利也为沃尔沃提供了资源。

首先，吉利为沃尔沃提供优质的供应商以助其降低成本，这是沃尔沃收获最大的部分。

其次，吉利为沃尔沃大力开发以中国市场为代表的新兴市场。收购前，沃尔沃主要面向成熟的欧美市场，忽视了新兴市场，尤其是中国市场。吉利通过自身对中国市场的了解，帮助沃尔沃充分利用中国市场的优势。

李书福曾以费孝通先生的四句话描述这次并购：“各美其美，美人之美， 美美与共， 天下大同。”吉利和沃尔沃各具优势，彼此欣赏， 共同努力成为极具影响力的国际企业。

3、独树一帜的学习机制：充分发挥100%收购的优势

新兴市场的企业能够通过向发达国家被并购企业学习先进技术，在全球市场上获取竞争优势。

尽管吉利拥有自己的汽车开发流程，但尚未与国际接轨，不具备国际先进性，也不够全面。收购沃尔沃以后，吉利首先向沃尔沃学习了它的全球整车开发流程。

吉利向沃尔沃的学习主要是通过平台与交流两种方式实现的。一方面，吉利派人到沃尔沃去学习，另一方面，吉利也会邀请沃尔沃的人到吉利来任职，通过各种正式和非正式的交流，吉利获得了向沃尔沃学习的机会。

吉利以 100% 的股权收购沃尔沃，也是学习的重要条件。当然，更重要的是，吉利在向沃尔沃学习的过程中，也具备了一个好学生的基础和条件，始终保持开放的态度。

4、跬步渐进：财务、技术、战略协同三步走

吉利和沃尔沃的合作并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。双方合作分三步走，始于财务协同，过渡于技术协同，走向战略协同。

首先是财务协同。即使“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，财务报表也是分不开的。在被吉利收购前，沃尔沃一直在亏损，也很难承担起全球开发的费用。吉利为沃尔沃解决了发展资金来源问题，令沃尔沃感受到吉利作为股东所起到的支持和帮助作用。

然后，吉利和沃尔沃开始进行技术协同。双方技术协同的成果就是 CMA 架构，在这个架构下，吉利生产了领克，沃尔沃生产了 XC40。

第三个阶段，吉利和沃尔沃实现了战略协同。2021年2月，吉利和沃尔沃达成合并方案，双方将会在保持现有公司架构的基础上，实现合并。

此次合并及接下来的协作主要聚焦于汽车的电气化、智能化、网联化和共享化的前瞻性技术，以及动力总成、三电技术和高度自动驾驶等前沿技术，以不断推动技术创新，增强竞争优势，实现整合价值的最大化。

5、尊重沃尔沃主权，用信任俘获“芳心”

沃尔沃在福特旗下连年亏损，被吉利收购以后则扭亏为盈，发展态势良好，信任是其中不可忽视的力量。

吉利和沃尔沃的差距太大，直接融合只会引起对抗。吉利一直在思索：该如何让沃尔沃信服？

尊重沃尔沃的发展看似简单，却是吉利获得沃尔沃信任的关键。吉利收购沃尔沃并不是以一种解放和拯救的心态，而是以尊重的方式对待沃尔沃。

吉利战略性地提出“吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系”，是对沃尔沃极大的尊重。吉利还在管理机制上进行创新，打破传统思维的束缚，坚持“沃人治沃”。李书福说，吉利和沃尔沃的协同没有更大的奥秘，主要是尊重他们的主权。

吉利收购沃尔沃之初有四个承诺：总部不变，劳动关系不变，供应商合约不变，销售网络不变。这些承诺稳定了沃尔沃的“军心”。

后来，为激励沃尔沃员工，吉利承诺拿出 10% 的盈利作为奖励。当时没有人相信吉利会真的进行奖励。但是，吉利说到做到，盈利之后就兑现了承诺。

6、赋权引航：放虎归山但进行指导

在“蛇吞象”类型的并购中，被并购方并不会轻易接受并购企业的管理。但对中国企业而言，组织内部等级文化相对浓厚，往往倾向于全面管理被并购企业。

吉利却反其道而行之，赋权沃尔沃，使其更自如地发展。因为吉利认识到，收购沃尔沃获取控制权并不是最终的目的，最终的目的是实现吉利控股集团的价值最大化。

吉利虽然“放虎归山”，给沃尔沃充分授权，但并不意味着吉利对沃尔沃不管不问。吉利通过董事会对沃尔沃保持战略上的关注，作为股东对沃尔沃的战略进行指导，使沃尔沃有了更明确的前进方向。实际上，在收购沃尔沃的时候，李书福已经制定了相应的战略。

吉利认为沃尔沃是非常具有竞争力的企业和品牌，完全有能力与其他豪华品牌竞争。正是因为看到这种定位的偏离，吉利致力于维护沃尔沃品牌，进一步提升品牌价值。

沃尔沃在中国市场的发展是其重要战略之一。在被吉利收购以前，因文化差异，在中国的销量不到两万辆，发展的并不成功。吉利一直强调沃尔沃要融入中国豪华车的发展模式，按照吉利的方式在中国推广，尤其是在具体的方法和细节上。

吉利收购沃尔沃的最终目的是实现企业的战略目标，使得集团价值最大化，这次收购不仅提升了吉利汽车的质量和品牌知名度，也使沃尔沃焕发新的光彩。

【以上内容整理自《非线性成长：吉利之路》（吴晓波、杜建、李思涵著）《激活组织：华为奋进的密码》（吴晓波、徐光国、张武杰著）两本图书，中信出版社集团2021年10月出版，版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。】

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