“身体倍儿棒，吃嘛嘛香”，小米生态链整合的套路，不得不服

热点：最近，小米宣布和比亚迪合作造车，同时还投资入股了一家自动驾驶企业。为了造车，小米再一次开启资源整合模式。而就在今年“618购物节”期间，小米生态链豪取了158项单品第一。

分析：纵观小米的生态链，会发现其整合能力之强大。小米生态链凭什么能多年保持强势领跑，继而实现爆品批量制造？小米生态链究竟是一间“杂货铺”还是雷军“处心积虑”的闭环布局？随着摊子越铺越大，小米生态链又面临哪些挑战？

文：中外管理 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

自打3个月前雷军正式宣布小米造车的消息之后，小米又开始了一贯拿手的资源整合。

前不久，比亚迪董事长王传福表示，比亚迪正和小米在汽车领域洽谈合作。消息一出，便引发市场关注，对小米又多了一份期待。其实在此之前，比亚迪已经给小米代工了大量的小米手机。

同时，小米还官宣了一则消息，投资入股了一家名为纵目科技的企业，这家公司是自动驾驶和高级辅助驾驶产品及技术提供商。小米看上的就是这家公司的自动驾驶技术，这也是小米在造车上最大的阻碍。

小米的硬件只是载体，生态链模式才是其价值。就在今年“618购物节”期间，小米生态链豪取了158项单品第一，其中小米电视包揽全平台销量、销额的双料冠军，新风空调同样斩获“618”新风空调品类全平台销量、销额双第一。

可能有人会说：小米一点也不注重研发，就知道走捷径，搞了那么多不相关的多元化，像是一个“杂货铺”。但是纵观小米的生态链，会发现其整合能力之强大。截至2020年底，小米生态链企业将近300家，贡献销售收入300亿，其中已经有四家企业实现了上市。

作为一个各行各业的“搅局者”，小米坚信所有的产品都值得重新做一遍。人们不禁要问，小米生态链凭什么能多年保持强势领跑，继而实现爆品批量制造？小米生态链究竟是一间“杂货铺”还是雷军“处心积虑”的闭环布局？随着摊子越铺越大，小米生态链又面临哪些挑战？

雷军的野心：打造100家公司，搅动100个行业

小米的生态链产品中，手环最具代表性，也正是凭借这款手环，使华米科技成为第一家在美国上市的小米生态链企业。

一切还得从8年前说起，2013年的一天，小米生态链产品规划总监孙鹏到安徽合肥出差，见到了华米科技的前身华恒电子（主要生产平板电脑和阅读器）的创始人、校友黄汪。在黄汪邀请下，孙鹏到华恒电子体验了一款智能手表，并把这款智能手表推荐给了雷军。雷军很喜欢这款手表，于是，小米和黄汪确定了合作投资，共同成立了华米科技，小米参股但是不控股，管理工作仍然由黄汪操盘。

应该说，双方的合作对彼此来说是一种双赢。华米有很好的设计开发能力，之前也有智能硬件开发的经验，而小米凭借着多款手机产品的成功运作，在用户量、设计师队伍、营销体系和产品价值观方面都有着较强优势，小米电商平台也是一个难得的销售渠道，这些都是可以给到华米的资源和帮助。

在整个产品运作过程中，华米负责研发生产，小米提供产品和及和营销推广，并把控产品品质。到了2017年年底，小米手环总出货量突破4500万支。2018年2月，华米科技正式登陆纽交所。

之后，小米生态链企业陆续实现上市的还有云米科技、石头科技和九号机器人。雷军的梦想初步照进了现实。

雷军始终认为，仅凭手机一款产品，难以体现小米的先锋性和区分度，最好能够同时生产手机周边产品，有助于支持小米的品牌特色，提升小米在消费者心目中的形象。也就是说，当友商还在从不同角度争相模仿苹果手机的时候，小米已经开始布局用生态链占领用户的生活了。与此同时，雷军还观察到另一个重要趋势正在形成，那就是与手机相关联的物联网市场快速扩张，即通过网络连接的方式操作硬件，实现服务技术，比如智能家居。

于是，在2013年开启生态链计划时，雷军就定下了5年内投资100家企业的目标，他让时任小米副总裁的刘德组建队伍做投资，决心用小米的价值观打造100家公司，搅动100个行业。

小米为什么不自己做，而用投资的方式做生态链？

毫无疑问，小米生态链上的产品，大多都不是小米自己做的，而是用投资的方式进行合作，让别人来生产。而投资别人的公司，占股肯定不会太多，这岂不是很不划算？而小米为什么不自己做？

《小米生态链战地笔记》中提到，其实，小米也不是不能自己做，但会存在三个问题：

首先是精力。当时小米只有1800人，能够专注地把现有产品做好就很不容易了，但是消费者还需要各种各样优质的产品。当然，直接投资各行各业的独角兽企业，也会带来丰厚回报，但小米追求的是协同，已经跑出来的“独角兽”显然不符合要求。所以，最好的办法就是找更专业、更优秀的人来做，用投资加孵化的方式，寻找符合小米需要的初创企业，为他们提供管理支持。

第二个问题是速度。速度在互联网行业是一个很重要的商业指标。如果小米自己单打独斗，如此多的领域和产品，等到面世说不定就得更新换代了。

第三问题是机制。如果把这件事情放在小米体系里去做，激励的力度就会降低，打了半天江山，好处都让雷军占了，相关“独角兽”显然动力不足。所以用生态链的模式去做，每支队伍都是独立的公司，打下来的是自己的天下，可以自己当家作主，这样的机制才更有生命力。

这和传统的投资方式不同，小米投资不控股，建议不决策，只输出价值，提供资源，缺技术就给技术，缺流量就给流量，主导设计，协助开发，协调供应链，并提供渠道和营销支持，负责销售和售后服务。说白了，就是为这些公司提供全方位支持，做一个服务者。

学学小米，从你的“蚂蚁市场”突围

小米的生态链产品分为三种：第一种是小米手机的周边产品，比如小米移动电源；第二种是智能硬件，比如智能空气净化器；第三种是生活用品，比如毛巾、牙刷。这些产品给人的感觉都是“便宜”、“性价比高”，这是小米输出给生态链企业的必杀技之一。

但在雷军的“性价比”价值观中，产品品质还是必须坚守的底线。毕竟，在互联网时代，活跃的年轻一代消费者最喜欢货比三家，对不同厂家的产品了如指掌，对产品的选择也越来越理性，对品质有很高的标准。喇叭式营销虽然覆盖范围很大，但很难打动他们，口碑传播和病毒式营销才是互联网时代的特点。如果产品本身不好，就无法形成口碑效应，也就谈不上病毒式传播了。

关于怎样才能做出好产品？小米也有自己的方法论，他们认为有三个要点：一是突破“蚂蚁市场”。整个市场就好像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食，这些小厂商就相当于是蚂蚁，在被蚂蚁分食的市场里，没有绝对领先的大企业。

这方面，小米在做插线板分析的时候就发现了一个很有趣的现象，当时插线板产业的第一名是公牛，在中国市场的占有率是30%，第二名则一点也不出名，市场占有率甚至不到3%。这个结果让小米非常惊讶，市场占有率第一名和第二名差距竟然如此之大。

更让人惊讶的是，整个插线板市场没有第三名，也就是说，所有剩余的份额都被很多小公司小品牌甚至小作坊瓜分掉了。这个现象在中国制造业非常常见，这样的市场就是“蚂蚁市场”，特点是门槛低，价格低而且竞争非常激烈。所以整个行业就出现了要么是大量廉价的差品，要么是优质的产品价格过高，不存在中间状态。

于是，比公牛便宜且智能的小米USB款插线板诞生了，一举成为了小米“杂货铺”里的招牌产品，并由此推动了整个国内插线板圈子的进阶。

此外，小米发现，中国电池市场也是一个十分明显的“蚂蚁市场”，每年大约有30亿节电池的总销量，除了南孚这个老大外，其他几乎都是小品牌，南孚的电池平均是2.5元一节，不算便宜。于是，小米推出了彩色碱性电池，提高了性能，同时也控制了成本，很快便占领了市场。

小米认为，做出好产品的第二点是，要满足80%用户的80%的需求，即大多数中国普通老百姓普遍的需求，这就要求企业必须聚焦产品的核心功能。比如，市场上有很多空气净化器功能复杂，价格也非常高，但是从本质上来说，消费者购买空气净化器的核心初衷是更有效快捷地净化空气，而那些花里胡哨的功能，并不是核心需求。如果企业把这个重点放错了，一味的研发新功能，而忽略了最核心的部分，就很可能走错了方向。

做好产品的第三点是追求设计的最优解。用小米的话来说，就是做设计要讲道理，其要点为将合理性最大化，这也被小米看做设计的第一原则。比如，小米和小米生态链的产品在设计上都是以白色亚光为主，看起来更有质感，但小米电饭煲却做成了白色高光。因为中国大多数家庭中，厨房油烟都很重，亚光材料在清洁的时候很不方便，所以小米选择了高光设计——这就是合理性的最大化。

图源：公众号“小米商城”

“杂货铺”怎样成为闭环？

从电源、手环、插线板到电饭煲、扫地机器人，再到平衡车、行李箱，为什么小米生态链上的产品，看起来相互之间缺乏联系？对此也有人提出过质疑，认为小米不相关的多元化消耗了公司的资源。但如果从产品形象和话题激活的角度来看，就会发现这些产品之间存在着战略意图上一致性。产品本身不会说话，但如果一个产品具备了话题性，就会产生流量和单品销量，而话题就是围绕用户、围绕粉丝产生的。

在小米的理念中，有些产品本身就是用来炫酷的，比如，手环和平衡车。有些产品则可以通过工业设计和定价让它们成为话题，比如，电源和插线板。

所以，小米投资生态链企业有着非常明确的战略目标，那就是投资对象必须满足先锋性维度的要求，具体来说，生态链产品通过设计获得品牌辨识度，有助于保持小米品牌的热度，提供销售流水的支撑，加大小米的想象空间。

另一方面，生态链最重要的因素，就是链条里的产品能够无缝连接，在整个产品体系下形成闭环。手机是整个小米最核心的产品，既是手机，同时也是整个生态链的遥控器，通过App控制整个局域网里的所有东西。你买了小米手机，又买了小米的电视，得到的却是一个套装，手机可以遥控家电，这就是生态链的应用体现。

小米的生态链表面看是整套智能家居，深层次看则是一套商业模式。以手机作为切入点，然后是充电器、空气净化器、电视、电脑、空调、摄像机、行车记录仪、感应灯、音响、路由器、血压仪、手环、体脂称等等，最后会形成一个以手机为小米智能管家的终极闭环。所以，小米生态链并不是为了巩固手机的地位，手机之后的智能服务才是他们的目标所在。

这其实就是联合创始人刘德为之设计的“竹林模式”，即生态链企业形成一片根系，相连蔓延不断，持续培育竹笋成长为竹子的一大片竹林，相互扶持共同成长，同时又能实现自我迭代和内部新陈代谢。

去小米化的围剿：林子大了，鸟要飞了

终归来说，小米扮演的还是整合者的角色，当企业需要独立创建品牌时，小米的能力是帮助这类企业快速成长为中型企业。比如加入生态链之后的云米科技得到小米支持之后快速增长。但同时，发展空间也受到了限制。初创企业加入生态链之后，收入将来自小米，而由于小米强调性价比，并且控制定价权，导致生态链上的企业利润偏低，限制企业研发投入，从而让这些企业无法建立独立品牌，只能依附于小米，成为一家代工企业。

在这种情况下，为了寻求新的发展以及更多的资本，不少生态链企业开始寻求独立发展，即去小米化。比如，华米与小米合作虽然赢得了行业翘楚的地位，然而带来的利润却极为有限，所以华米除了做小米的手环之外，还推出了智能手表的独立业务。由于不再为小米供货，华米的智能手表可以独立定价，毛利比手环高的多。而这对小米智能可穿戴设备市场势必会造成一定冲击。

还有，一心想做大的云米科技，野心一点儿也不亚于小米，在摆脱小米的同时，也从单一品类转向全品类发展，他们从小家电转型为全屋智能家电，产品线逐渐丰富，规模也不断扩张。

所以，生态链企业在独立的同时，与小米的竞争关系也日益突出，它们已不如当初那样与小米一条心。

同时，小米生态链的迅速扩张已引发各个行业的警惕，甚至被视为“行业公敌”，它们正在以各种方式应对小米生态链发展，如电视行业，传统电视企业纷纷推出它们的互联网品牌以更低的价格与小米电视竞争。传统家电则除了采取价格战应对小米生态链之外，也在以专利压制生态链企业的发展。

一边是合作企业的“不安分”，一边是各行各业的围剿，群雄环伺下，考验着小米生态链这片“竹林”，是否足够根深蒂固。